我認為，要成為一個高明的管理者，有很多路需要自己走，有很多事情需要自己去做，透過反覆地學習實踐探索，方能成就高遠，不可能一蹴而就。作為一個高明的管理者，應該德能服眾，才能過人。首先，自身要正，要求別人做到的，自己首先做到，己所不欲的，勿施於人。其次，善於發現人才，不拘一格選拔人才，做到知人善任，任人唯賢，唯才是舉，人盡其才，才盡其用。

那麼究竟是事必躬親，還是任人而治呢？這個問題，使我想起了三國時期司馬懿評價諸葛亮的話來:事必躬親，後繼無人;食少事多，其壽不長。可謂一語中的！因此，在具體管理中，要因人因事而定，不能一概而論。如果是單位(企業)處在初創時期，或者面臨重大戰略機遇期，或者面臨特別緊急、重大的工作任務時，管理者必須事必躬親，親力親為，否則，會馬失前蹄，造成無法估量的損失。如果是單位(企業)處在平穩經營期，管理者就可以任憑風浪起，穩坐釣魚臺(任人而治)。即興法治，用制度管理人，嚴格按照工作制度，工作紀律，工作職責，工作分工來管理約束下級的行為，並做好督促、檢查、抽查、考核和獎懲工作。

另外，獎罰分明是每個管理者必備的素質。但我認為，必須要把握好獎和罰的度。論"獎"的時候，必須考慮到可持續性和大多數人的感受，因為有時候對一個人的獎勵過高，反而會影響到大多數人的積極性。論"罰"的時候，既要考慮處罰的力度問題，更要考慮和重視民意，對大多數人反對的處罰，一定要慎重實施，有時寧可修改制度而不去打擊民意，因為得民心者才能得天下。執行制度過於決絕，雖然能收到令行禁止的效果，但也容易把人變成木偶，當負面情緒積聚到一定程度，便一發不可收拾，秦朝的滅亡就是例證。

管理者，在於管人、理事。

管人：將合適的人安排到合適的崗位上，透過各種方式激勵員工發揮個人能力，創造高績效。

理事：工作任務、工作計劃、工作流程、崗位銜接、崗位操作標準。

管理，是透過他人完成工作任務，事必躬親的榜樣是諸葛亮，累死了，也沒有取得好結果，用制度管理不給人犯錯誤的機會，用戰略管理引導下屬走正確的道路。

想成為一個高明的管理者，最重要的是懂得“權變”——根據具體情況、具體事項做安排，沒有必要在“事必躬親”和“任人而治”之間二選一，很多現實情況下（理論是明晰的，現實是混沌的），是二者兼而有之。從字面理解，事必躬親，就是不管大事小事都要親自去做、親自過問。如果每件事都自己親自去做，那這不是管理者，而是直接做事的人。什麼事都親自做，即便有這個能力，也不會有這樣的精力。不過，有些事沒有必要親自去做，但有必要親自過問，這叫督促、檢查，尤其對於一些重要事項的關鍵環節，作為管理者，必須親自過問，否則很容易讓屬下矇混過關，不管是有意還是無意。真的要做甩手掌櫃，那必須得有一個前提——你有特別能幹、特別自覺、特別負責的下屬。可這樣的下屬，你去哪裡找呢？人人都希望找到德才兼備的人才，可這只是理想狀態，現實情況是，德才兼備的人不多，你碰上了那是你走運。所以，很多事情還必須得管理者親自去做，即便不親自做，也得盯著做，或者事後予以檢查。再更進一步，管理者可以事先做示範、打個版給下屬看，給與針對性的指導和培訓，教會下屬怎麼幹。如果少了這些環節，下屬很有可能把事情辦砸，誰都不想做事後諸葛亮吧？總結來說，有些事，尤其是關鍵重要的事，像決策、判斷、用人等，這樣的工作必須管理者親自去做，別人不可能替他做決定，他當然是要“事必躬親”啦；反過來，那些不太重要的，非核心的工作，交給下屬去做就可以了，只是到了一定的關鍵節點，他過問、檢查就可以了。一般情況下（我說的是一般，別拿特殊情況懟我），既不要做甩手掌櫃，也不必事事躬親，根據具體情況掌握好尺度就可以。再說“任人而治”，很多管理者當然都希望任人而治，自己袖手旁觀就好，甚至觀都不觀，這當然是一種高境界，但這顯然也是理想化：首先任的人要靠得住、信得過，否則何談“治”。先不說你任的人能不能幹、是否勝任、有沒有才，起碼得靠譜，辦事讓人放心，否則再有才幹又有什麼用呢？不給你起反作用就要燒高香了。所以，你得有敏銳的雙眼，能識得人才，還會用人，讓人死心塌地給你幹，讓人家服你，這裡面的技巧和藝術就多了，遠非一兩句話就能說清楚。其次，你任過了不一定能治。即便人家有才幹，你也任了人家，就能保證一定幹得好？也未必，一件事情幹成，除了自身的努力外，還要具備一些條件，尤其是技術條件，沒有這東西真的是創造不出來的，過去的通訊為什麼只能靠吼？因為通訊不發達，沒有電話和網路，你使用飛鴿傳書也沒法秒速達（那是強人所難），對於過去人來說，今天的通訊方式是不可想象的。

綜上，不難理解，想成為一個高明的管理者，不是啥都不幹，而是有所為有所不為，分清事情的關鍵程度和輕重緩急，然後找到合適的人去做，這樣才能一切盡在掌握當中。

這對不同職位的管理者的要求是不一樣的，但我我認為，一個高明的管理者要做到以下幾點：

①審時度勢。能夠感知商業環境變化，及時把握商機，用小的失敗去規避大的風險。

②激勵下屬。讓大家明白自己的目標和團隊目標，讓下屬對工作充滿激情，帶領大家一起為團隊目標奮鬥，生活上能夠跟下屬打成一片。

④建立制度和流程。對於重複出現的問題建立制度與流程，讓下屬的操作簡單易行並得到可預見的結果。

⑤及時考評，批評、表揚和獎勵下屬。一個團隊能不能高效率地工作，與管理者的及時糾偏和正面肯定有極大關係。一個聰明的老闆一定會讓下屬明白目標、方法、對錯，知道公司鼓勵什麼，反對什麼，基本的原則和底線在哪裡。

⑥高明的管理者知道做事靠大家，所以他不會貪功，更不會抹殺下屬的業績。他不但會及時上報和表揚下屬，更會培養下屬。

因為職位不一樣，一般說來，基層管理者更傾向於事必躬親而高層管理者更依賴別人。

具體什麼事情需要事必躬親什麼事情可以任人而治可以考慮以下情況：

需要自己處理的事情：

①按規定不能再授權的事。如，合同籤審批，財務審批等；

②影響本部門或者公司的重大事項。如，公司與部門目標的設定；人事與獎懲制度；主要工作流程；風險控制等。

④帶領新人或者對公司文化、規則、流程不熟悉的人；

⑤選拔與培養幹部或者繼任者。

可以放手給下屬的事情：

①按規則、流程即可以完成的事情；

②對於業務熟練，能力強，忠誠度高的下屬，在目標明確，風險可控的情況下儘量放手讓他們自己發揮。

④一個好的管理者，主要精力應該用於發現問題並組織解決問題，帶領和激勵下屬，向上溝通（目標認同，獲得資源與支援），規避風險等而不應該做太多具體事務。

劉舜才

2019-03-14

首先作為一個管理者，明智的做法，不僅需要統領全域性，還應在權利施放的問題上，運用鬼谷子的“一張一弛，開合有道”，剛柔相濟，把管理上棘手問題完美解決。

管理者，作為一個企業的高層，需懂得將權力下放，懂得將具體工作交給下屬辦理，懂得自己站在一個高度上統籌全域性，卻又懂得收放結合，不事事躬親，使用人才而任人而治，而事必躬親卻是使用力氣，任力而治。前者是使用人才，百人信服，後者則敝生事端。

在東漢，劉秀皇帝曾有一段時間甚煩心，群臣均議論紛紛不明所以。原來劉秀皇帝憂心的是助其打下江山的功臣武將雖多，但治天下的文臣卻太少了。為要改變這種情況，劉秀其中的一個寵妃大膽建議：“天下大儒比比皆是，陛下只需要下詔尋訪，必能獲有志之士”。深以為然的劉秀皇帝於是多方尋訪，重金禮聘，終獲卓茂、伏湛等名儒，並任命太傅及尚書。但一些功臣對劉秀皇帝任用無功名的儒士不滿，紛紛上書表明自己的不滿。

劉秀皇帝於是將功臣武將召何集起來說：“朕明白各位勞苦功高，但也要明白‘功成身退’的道理，如一味的恃功自傲，不知滿足，不僅於國不利，於你們也無好處，若能往後富貴無優，何必還要貪戀權勢，望眾三思”。

其後劉秀皇帝逐漸對功臣封侯，然後慢慢收回其實權，其中一位大將軍鄧禹被封為梁侯並掌管朝政一職。在擔任此要職之際，劉秀皇帝對他說：“自古功臣多無善終的，朕也不想如此，但你智勇雙全，當知朕之苦心。”

受觸動的鄧禹私下對家人說：“皇上對我直言，當有深意，或是讓我說服其他大臣，以免讓皇上為難。”

於是，鄧禹對懷有不滿的功臣一一勸解，當各功臣情緒平復下來後，鄧禹再次面見劉秀皇帝“臣為眾將之首，當請陛下免去臣之職，如此其他人就不會觀望了。”

劉秀皇帝嘉勉及准許了鄧禹的請辭，其他功臣於是再無怨言，自辭告退後，劉秀皇帝讓他們享盡榮華富貴，避免了功臣干預政事的發生。

劉秀皇帝如此做法，不僅張馳開合有道，還能達到治國安邦的目的。

在企業管理當權者，在馭人方面，也應懂得收放的分寸，把握事態的發展，才能將主動權穩固於一身，達到事不躬親而運籌帷幄。

對於目前來說，大企業在此問題上執行力有良好的制度與嚴格要求，執行起來難度相對較容易。

中小企業，本來就存在一定的利益關係。特別相關技術要求的行業，想強勢很難。

面對一個招工難流動性較大的局面，都處於尷尬無奈的局面。

事必躬親還是任人而治，這二者其實並非是二選一。而且這個事情本身就是沒有標準答案的。

任人而治，馬老師可謂此中高手。自己成為精神領袖，這樣承擔的是領導者的角色，讓他人來管理。這需要對於未來的願景有堅定的決心，對未來有前瞻洞察。這需要企業能夠在不同的發展階段選擇合適的不同的人才。是戰是守，是創新探索，這需要選擇不同秉賦的人。馬老師可謂得用人之精髓。

事必躬親，這個同樣有，比如喬幫主。喬幫主主導的幾款產品，成為IT產業的神話。對於未來的洞察，對於細節的完美追求，成就了IPOD，成就了MAC，成就了iphone。在喬幫主的眼裡，只有有價值的人和沒有價值的人。喬幫主不是溫文爾雅，常常讓人接受不了，但是他會燃起其他人內心的熱望，激發他人最大的潛能。這是一個偉大的領導者。

傑克.韋爾奇的主張，一方面需要授權於人，發揮優秀人才的才智；另一方面需要選擇一個專案深潛，這樣才能明瞭一線的情況。作為經理人，傑克.韋爾奇可謂巔峰。

成功的領導者，應該利用不同的理念，即便是兩種理念是截然不同的。會因應不同的條件選擇最有利於組織長期發展的策略。

從馬克思主義哲學的角度看，任人而治和事必躬親是辯證統一的，都是管理中控制的手段，只是哪種方式佔主導的問題。

一、任人而治和事必躬親的主要含義。

任人而治就是更多授權 ，事必躬親就是掌握更多人、事的控制權、決定權。

二、任人而治和事必躬親的主要決定因素

主要由人的性格、企業所處的發展階段決定，關鍵在人的性格。

（一）人的性格

個人性格主要體現在控制慾的強弱、謹慎認真程度和展示欲的強弱。

1.對於控制慾的強的人來說，很自負，很多事情必然採取事必躬親的方法。

2.對非常謹慎認真的人來說，對誰做的事情都不放心，自然產生強控制。

3.對展示欲強的人，希望表現得比別人強，那就需要對多數人的工作和工作的很多細節強勢干預。

（二）業務發展階段

1.處於大亂時期，要穩定大局，必然需要事必躬親。

2.穩定了求發展的階段或者求發展的階段，必然要有一定的任人而治。人的性格不同，授權程度不同。

3.處於創業初期，人手比較少，那很多事情必須要事必躬親。

三、如何高明的管理

高明的管理主要是任人而治為主，抓住重點人，抓住重點工作。這裡面性格的因素起決定性作用，理論上講很容易，但實踐很難很難。實施的主要原則主要體現在既能控制大局，又能調動更多員工的主觀能動性，共同實現組織目標。