先告訴他結果應該是什麼樣的，一切工作方法手段都要保證實現這個目標。然後告訴他進行過程中有哪幾個是關鍵點，必須把握住，不容忽視。之後就讓他發揮自己的特長和能力了。簡單說就是瞄準最終目標，關注關鍵過程，其餘仼其發揮。個人看法，不知對不對。

我的辦法9個字：教方法、做示範、給壓力！

對於員工尤其是新入職員工，在工作中出現瑕疵和錯誤不可避免，除去主觀上的懈怠和馬虎，很多是因為方法不對。作為管理者要重視對員工工作方法的培訓和傳授，尤其是在一些實踐當中，很多都是實際操作的方法，與紙面上書本上是有區別的。一定要教給員工正確高效的方法，把這些方法用特別淺顯易懂的方式讓他們明白，可以避免走彎路！

管理者必須以身作則，自己要把工作做到極致，為下屬做好示範，而且對於一些有難度的工作，要為員工做好示範，在示範中讓員工學習到正確的方法，更重要的是讓員工看到上司的工作態度，明白上司的工作要求！

沒有壓力就沒有動力，管理者對員工要求要嚴、標準要高，任何工作必須強調一次做對，告訴員工：這是你職責所在，必須一次做好，不允許返工重來，不要奢望誰去給你糾正補漏。我剛參加工作時，負責文案工作，總想著還有上司把關，所以稀裡糊塗交差完事。有一次，直接上司看了我的文案後說，你做的這是稀裡糊塗一鍋粥，重做吧，記住：你要把工作做到找不出毛病，不要幻想會有人給你補漏。後來，我做任何事都當成是“最後一棒”、“最後一關”。重壓之下可以激發動力。

你的要求太高了，如果我來教你做樣事情，你能保證一次完成任務？！以後這種SB問題不要上臺面，會笑死人的。

每個人的接受能力不同，智商不同，你卻要求一次性完成任務。

說白了，讓你做領導的眼瞎了，但有一個例外，除非你是漂亮女人（領導覺得）

管理者不是一次就把員工教會，是把能勝任此工作的員工派到該工作崗位上去。員工勝任不了某崗位工作，你靠一次教是教不會的，需要培訓、鍛鍊，成長，要時間。

一句話：教要得法。

教育其實是一個專業化很強的工作，沒經過訓練的人很難當好老師。我們要教員工正確的做事，就要像教得好的老師們學習學習教育方法。

教人做事和教人寫字不同。

寫字的程式和方法是固定的，教的過程就很簡單：老師做正確的示範，讓學生一筆一畫地跟著學習，這就是一個描紅和臨摹的過程。學生在正確示範之後練習若干遍，基本就掌握了，剩下的就是複習。我們在學校中的大部分學習都是這樣過來的。

教人做事就沒那麼簡單了。

因為事無定法，我們很難給員工去示範所謂正確的做事程式，只能有個大致的方向和步驟。這個時候正確的教法就是創造條件讓員工不斷實踐，在風險可控的前提下儘量讓員工去“犯錯誤”。人在“犯錯誤”的過程中學習是最快的。接觸過一位研發總監，看見新手寫程式出錯，也不告訴他，直到寫完了試執行才發現問題，重新返工，返兩回工自然就長記性了。

有些“錯誤”不能犯，因為代價太大，這就需要演習，比如消防演習，我們不可能在單位真放一把火讓員工學習消防，但可以透過演習創造類似的條件。現在還有各類模擬軟體大大降低了類似培訓的成本。透過VR，有些過去沒法模擬的場景現在也可以做了，像撞車之類。

即時很重要。即時反饋獲得的資訊，印象最深刻，記得最牢。

有些人養貓就知道貓的記憶時間很短，如果做了錯事你沒即時做出反應，過幾分鐘再去收拾它都可能已經晚了。

人的記憶當然要長一點，但也有限。如果一件事都過去兩個月了，你再去告訴人家做得不對，記性不好的都已經忘光了自己所做的事情了，這樣當然不會有什麼效果。應當儘量在第一時間就給人反饋資訊，告訴員工哪裡有問題，怎樣去改正，怎樣去獲得幫助。

還有些領導對員工做事沒有反饋，只有指責，弄得員工左右不是，時間長了不僅水平提升不了，還傷人心。

成規模的公司，一定要有訓練和培訓員工的流程，透過專業的培訓讓員工把事情做正確。培訓對很多領導來說，看到的只是成本，很難看到收益，這是需要轉變觀念的。

但也存在另一種情況，每年培訓的錢花了不少，但員工該犯的錯還在犯，水平並沒提高多少。這就是培訓管理和培訓方法的問題，需要花大力氣去解決。培訓的方式不能太單一，不是把員工聚在一起上一課就叫做培訓。集中培訓、分散培訓、一對一在崗指導等等，方式要靈活並且有針對性，才能真正提高水平。

對培訓的效果還要追蹤和評估。

教的方法對了，經過專業培訓和反覆的練習，員工一次就把事情做對，就不再是什麼困難的事情了。

現在管理者一般不會給員工提太多意見，除非是像工人這種注重動手能力的的。相對於策劃這種，提供想法；工人更多是教他怎麼做，怎麼能做的更方便，更快捷。

如果是教動手更多的員工，需要教他怎麼做，如何做，給予適當的壓力，如給予一定的時間讓他學會這種技能。

如果是策劃這種更注重想法的，你就需要給他一定的目標，比如以什麼為主。讓他提供自己的想法，並不是所有職業都適合教他怎麼做，更多的是教他一些基礎的技能，讓他自己透過自己的想法做事，畢竟想法每個人都不一樣，適當的不是告訴他怎麼做，而是給一些合適的建議，在沒有做錯的情況下不要否定他，這是培養一個員工的想法。

在新員工進入公司的時候需要以下幾點：

當新員工來的時候，要有一個加入的儀式，讓新同事感受公司的氛圍，感受其他同事的熱情，並團隊成員相互介紹各自的特點，比如興趣愛好，找到共同的話題。如果有條件的還可以搞個部門聚餐，讓新同事減少拘束感，快速地加入到團隊裡面。

作為管理者，一定不能把下屬當成幫手，不要一下子把任務丟給新同事，首先應該做好示範，耐心說明方法，同時讓新員工嘗試去操作執行，做事情好的方法教給新員工，他做好了要多激勵，沒有做好需要改正的地方要也提醒他。總而言之，要先做給他看，然後再讓他做，再作出適度評價。讓新同事在實戰中學習，學中幹，幹中學。

到了第二階段，新同事在公司呆了也將近1個月，經過一個月“做給他看，讓他做，表揚他“的磨合，新員工已經對公司有了初步的認知和了解，對其崗位職責也清楚，在這個時候給新員工適當的壓力，往往能促進新員工的成長。讓員工提出自己的意見，畢竟好員工才是公司發展的必需。

當員工進入公司一定時間後，管理者需要適當的給予一定的授權，以便測試員工的能力，畢竟當員工能力提升的時候，也能為管理者減輕壓力。