我的看法是：

關於是自己創業還是找合夥人創業，要看你的個人情況，以及你個人的想法。

合夥人制：

更多人投資，更多人為你們的公司的進步出謀劃策，在一定前提下，成功的機率比單人創業機率更大，同時也會產生一定的困擾。

企業招人難、用人難、留人難問題，如果是合夥制公司，一定能解決嗎？

答案是否定的。

因為你有三個合夥人，就代表有四個老闆，四個老闆，四種思維，四種想法，就算關係再好的四個人，為了自己的盈利最大化，都會想出自認為更適合你們企業發展的想法，四種想法，聽誰的？

所以，一旦不能統一，各種朝令夕改，你確定招人容易，治理企業容易，有很多人願意跟著你們幹嗎？

你這個問題問的就像是：有人說5+5的唯一答案，只能是等於10。

如果企業管理和創辦只是一個數學題，那麼是，但實際情況，並不一定是，反而有時候還不如你自己單幹，想到什麼好決斷就去實施，一箇中心，一個主題，全公司上下為之努力。

哦，我認為這樣的說法以偏概全了。

招人用人和留人，只是一種用人的方法和概念。合夥人制度是一整套方案。舉個例子說，用人只是企業困難的一方面，好比是中國的一個省那麼大。而合夥人制度就像整個中國那麼大。所以我們說，不謀全域性不足以謀一域。如果用合夥人制度，只是為了解決用人問題，就是殺雞用牛刀。

招人用人和留人都難，這是企業，人力資源管理一方面的工作。比如說招人難，不同的人力資源招聘水平不同，能夠招到的人也不同。而中國企業很多已為發展問題，都不怎麼重視人力資源的建設。一套較為科學完整有效果的人力資源體系，需要長期打造和最佳化，才能使整個體系進入一套良性的迴圈。企業不是很大的時候，在思維上都是拿來主義，把人抓過來就用，吃兩頓飯就叫企業文化，學著別人搞了一大堆績效或者什麼阿米巴經營之類的，把人心都搞散了。所以關於企業人力方面，有采用和適宜的人力策略。

這裡借用孫子兵法裡的一句話，善戰者求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。意思是打造大勢人會自然而然會來。什麼是大勢，比如華為的產品，小米的營銷，OPPO的渠道。這些都可以讓企業的經營成果成為必然，用人就簡單多了。

合夥人制度，是一種從本質上改變企業整體，管理風格上的制度。優勢和劣勢也都非常明顯，舉個例子，他可以上60歲的人，變成30歲的身體狀況。也就是說，合夥人制度可以有效激發企業的活力。

總體來說，用合夥人制度解決用人的問題是不合適宜的。解決了用人問題以後，在使用合夥人制度，會讓企業有意想不到的收穫。

扯淡，什麼時候企業需要用合夥人制度來保證旗下員工的凝聚力了？如果要較真的說，只能說合夥人制度會讓真正有能力的員工脫穎而出，從而成為企業的合夥人。

但企業招人難、用人難、留人難的問題。絕對不是用合夥人制度就能搞定的。根據28定律，企業沒有必要去挽留80%的普通員工，只要留住20%的核心人才即可。所謂的合夥人制度也只是與這20%中的1%談。剩下80%的員工只是流水的兵，如果企業不景氣裁員也是優先從這80%裡裁。一個企業的人才核心競爭力從來都不是看普工，而是看技術人才，現代社會想要留住人才，已經不是隻靠薪資待遇、打雞血就可以的了，最終合夥人制度也就誕生了。

其實導致企業招人難、用人難的原因並不是出在員工身上，而是企業的套路問題。以現實的角度去分析，企業希望用最低的薪資招聘到最優秀的人才。企業盈利是一方面，但企業同時也需要壓榨成本，在不改變產品質量、價格的前提下，那麼只能壓榨員工，雖然這話聽的刺耳，但事實就是這樣。

企業給出的工資“永遠都是所謂的行業平均水平”，而員工付出的汗水卻高於平均水平很多，於是就出現了一個尷尬的現象。企業給著最低的薪資招不到人，員工要求高的工資卻沒有人錄用。不能說企業的做法不對，而是企業利用大趨勢來制衡了員工對企業的忠誠度。

試問，這樣的企業又會有多少員工願意為企業奉獻的，畢竟上有老下有小，給出的工資不夠養家餬口，那這工作也就失去了意義。既然都不能生存了，為什麼還為企業工作呢？鐵打的衙門流水的兵，企業這樣做雖然是對的，但並不代表這種做法適合所有人。真正有能力、有技術的人企業也是給了非常好的待遇，而那些“流水的兵”，走就走了，再招上來一批就是，雖然很難招到人，但還是有人應聘不是麼。

綜上，所謂的合夥人制度其實就是坑，雖然從某種角度上來講是讓大家擰成一股繩在做事。合夥人與創始人是有區別的，創始人可能出資不出力，合夥人可能出力不出資，乍一看很公平，但大家有沒有想過合夥人的薪資肯定不會太高，企業盈利了還好，但如果沒有盈利，這個合夥人浪費了時間不說，還一分錢分不到。再說的直白些，合夥人制度其實就是一方有錢另一方有人脈，大家各自拿出資源搞事情而已，與招人、用人、留人沒有關係。

沒有那麼多絕對的問題，原因有三

①現在不乏做的好的企業，都是匯入了合夥人機制？

②給一個基層員工匯入合夥人機制是否真的起作用？

綜上所述合夥人機制並沒有那麼絕對，完善的企業培訓機制，薪酬設計，績效管控，晉升機制一樣可以解決企業招人難，用人難，留人難的問題。只有那種能力特別強，有自己單幹，創業想法的人，而且老闆想要繼續留下優秀人才再建議使用合夥人機制。否則股權給了合夥人，不一定達到你的預期。

當前企業經營主要圍繞兩種模式“僱傭制”和“合夥人制”。但以僱傭製為主。合夥人制度是2000年之後的一些網際網路行業及一些以諮詢輕運營為核心業務的企業經常使用的一種辦法。

僱傭制在現有的企業經營體制中間，因為很難調動全員的工作熱情，使得企業執行效率較低。因為員工總有一種打工心理。無論自己多麼努力，都是在給老闆創造財富。在大眾創業，萬眾創新的口號下，很多人覺得乾的多，拿的少。特別是很多企業員工覺得辛辛苦苦一年還不如一個飯店的服務員拿得多。

但是，很多有能力的人想要創業卻擔心風險太大，且一個人的力量有限。創業初期資本實力單薄，單純使用僱傭制發工資無法最大程度發掘員工潛力，特別是核心人才潛力。

一群有共同志向的人，集合在一起去開公司，去經營自己的事業。

按照“共建共享共創共擔”原則，各司其職，努力把公司經營好，獲得利潤並持續做大。

而且風險共擔，責任共擔，利潤當然也共享，權利也是共享。

合夥人之間的股權控制有要求，主要出資人或者合夥人一定要控制在34%以上。

確定自己的企業管理權和一票否決權。

表面上看起來合夥人制度理論上激發了人才的熱情，讓員工有主人的感覺，似乎在為自己工作。

但是，如果真要有人中途離職，合夥人的相關股權和利益責任又要重新研討分配，確定新的合夥關係。包括在做決策的時候，過去老闆一人決定，就不得不透過合夥人共同商議決定，緊急重大的決策都需得到所有合夥人同意，很容易造成決策上的延誤。

而傳統的僱傭制關係，走了再招聘，也很簡單，也許還能找到更好的人才。