優質人才留用是現在企業都很重視的一件事情，股權激勵的方式既可以留人，又可以激勵人才的主動性，不斷為企業創造價值。

股權激勵的方式涉及了人事模組6個板塊中的所有板塊。

1.對於有股權激勵的企業，在人才招聘的過程，這是一個很大的優勢，這意味著對於被招聘者來說(特別是優秀的人才)這是個身份轉化的機會，從打工者成為企業所有者，提升了員工主人翁意識，更容易激發個體主觀能動性。

2.在培訓環節也會對專業能力培養表現出極大熱情，甚至把自己訓練成為培訓師，現在很多獲得股權的高管都是出色的培訓師。

3.績效和薪酬是可以連在一起看的，對於優秀員工來說，能者多勞的同時也多的，這種制度也豐富了員工收入的構架和考核的維度。

4.人才職業規劃對於企業來說也是至關重要的，就像是人體不同組成部分的細胞一樣，唯人適用，把合適的人放到適合的崗位，然後規劃晉升梯度。

其實關於股權激勵已經有很成熟的套路，只要有意識去找專業機構或人員幫忙設計就好，這個事的關鍵還是看企業創始人投資方的格局，上不上課不是關鍵。

要想成功推行股權激勵制度，企業必須認識到以人為本的核心，而不是開空頭支票。

股權激勵制度由來已久，國內許多知名龍頭企業都將股權激勵作為一項主要的激勵政策，而許多中小型企業和新興企業也紛紛效仿。

通訊領域首屈一指的企業華為，從創立不久就開始實行股權激勵制度。

1990年，創立三年的華為提出了內部融資的策略，將股票向員工售出，員工從中獲得股權分紅。這一舉措不僅成功地幫助華為獲得了風險極小的鉅額融資，更是增強了員工的責任感與歸屬感。

此後，華為分別在2000年的網路經濟泡沫時期、2003年的“非典”時期和2008全球經濟危機時期採取了不同的股權政策，這些舉動可以說是華為渡過一個有一個難關的重要保障。

網際網路行業內的股權激勵風生水起，跳出網際網路大圈，我們可以看到，許多企業還沒有真正準備好迎接這種前所未有的股權分配模式。

比如傳媒行業，傳統傳媒領域目前處在一個尷尬時期，網際網路的幾何式發展使得傳統廣電、出版相關的企業大受打擊，很多正值春天的企業瞬間墜入寒冬。

劣則思變，一些實力強勁、領域較廣的傳媒企業開始向網際網路行業看齊，以股權激勵之法，尋求高新技術人才與核心管理團隊的支援。

以2005年10月成立的華策影視為例，在前期飛速發展的情況下，華策影視於2010年10月在深圳證券交易所的創業板塊上市。2011年，為了增加企業產值，匹配企業的發展速度，華策影視第一次實施了股權激勵，將685.95萬股授予56名激勵物件。

此舉一出，頓時在行業內引起關注，這是華策影視的關鍵時刻，同時也是傳統傳媒領域在股權激勵風潮下的一次試水。

電視劇領域作為媒體行業內的常青樹，一直有著不俗的表現。華策影視作為電視劇領域中的龍頭，其實力與地位是超然的。這種繁榮景象看似利好無數，但實際上，華策影視在2016年的財報中所表現出來的資料卻較以往有所下滑，在華策影視加大了企業產出的前提下，這顯然是無法令人滿意的結果。與此同時，華策影視正處於向美國工業化體系轉型時期，為了捆綁核心團隊，實現跨越式發展，華策影視股權激勵方案實施勢在必得。

根據華策影視的公告顯示，華策影視股本總額為174,662.55萬股，其中2.290%用於股權激勵，首次授予量為股本總額的2.015%，也就是3,520萬股，佔授予權益總額的88%，餘下的12%股份，也就是480萬股用於預留。

對於股票期權，華策影視的股本總額為174,662.55萬股，其中0.655%用於股票期權激勵，為1,144.53萬份人民幣A股普通股。滿足行權條件後，每份股票期權在有效期內可以行權價格10.07元購買公司股票的一股。

對於限制性股票，華策影視股本總額為174,662.55萬股，其中1.635%用於限制性股票激勵，也就是2,855.47萬股。首次授出權益總額的83.190%，也就是2,375.47萬股，餘下的16.810%，也就是480萬股用於預留。限制性股票以5.04元的價格授予。

市場方面，對於華策影視此舉也有了正面的反響，5月17日至6月1日，華策影視股票股價累計上漲10.20%，形勢一片大好。

從華為與華策影視的股權激勵案例中，我們不難發現：

1.股權激勵是企業在關鍵時刻的強心劑

華為推行股權激勵的幾個時間點都是在企業遭遇危機的艱難時刻，而華策影視推行股權激勵則是在企業轉型的風險時期，無論是哪一種情況，都說明了股權激勵作為一種長線回報制度，是企業內部政策多元化的必要條件，為企業的平臺化建設凝聚向心力，使員工的責任感與歸屬感極大提升。企業從股權激勵中獲得買賣收益，員工從股權激勵中獲得股權分紅，合作雙贏。

2.股權激勵“老少皆宜”

股權激勵制度不僅可以應用於新小企業，在大企業中也同樣適用。

譬如阿里巴巴創業初期，蔡崇信加入阿里，為當時的“十八羅漢”制定了完備的股權合同，這是阿里巴巴股權分配的雛形，也為後來“分享”的理念的推行奠定了基礎。阿里巴巴的分享包括“能力的分享”與“財富的分享”。“能力的分享”指人才培養；“財富的分享”就是包括股權激勵在內的報酬制度。阿里巴巴將基礎工資、獎金、福利與股份透過分享，傳遞到阿里人的手中。

我們可以學習阿里，從最初就實行股權分配，從而將核心團隊與企業牢牢地綁在一條船上。然而並非所有企業都是阿里巴巴，成熟企業想要有所突破，必須學會股權激勵。華策影視就利用了股票期權激勵計劃和限制性股票激勵計劃，成功吸收了股權激勵的精華，為企業的進一步發展創造良好條件。

3.合理運用股權激勵，適合自己的才是最好的

在諸多企業股權激勵制度成果顯著的大環境下，其他企業也紛紛效仿，但千人千面，每家企業的境況都不盡相同，要想複製他人的成功之路顯然並不現實。

要想進行股權激勵，企業就要以核心條件為主，以參考案例為輔。學會本章所介紹的股權進入機制、股權設計的基本步驟、分配股權時的四項指標、涉及股權結構必須落實的原則、建立股權激勵方案、設立期權池、建立股權退出機制、期權激勵方式及操作，結合自身之際情況，才能事半功倍。

4.股權激勵應以人為本

華為與華策影視的股權激勵制度昭示著，人才作為企業核心行動力和競爭力，是產業不斷升級的關鍵。縱觀行業大局，人才絕不止在個別行業中炙手可熱，各行各業都是求賢若渴。

當今社會日新月異，企業必須不斷進化，才能在時代的洪流中乘風破浪甚至持續領航。企業以人始，以人盛，以人久。只有具備了高階人才的核心加持，企業才能如雨後春筍，不斷成長，節節攀升。

股權激勵制度的本質，是為了吸引優秀人才，增加團隊黏性，提升企業內部凝聚力，激發員工工作熱情。在股權激勵的遊戲規則裡，人才資本的比重越來越大，尤其是人力推動型的企業，人才資本的重要性要遠超金融資本或資源資本，往往一家企業核心心團隊的佔股遠遠超過普通投資人的佔股。

要想成功推行股權激勵制度，企業必須認識到以人為本的核心，而不是開空頭支票。