設定股權激勵，現在底薪加提成已經是比較傳統的方式了，新一代勞動力的特點根本不太在乎哪些，他們更希望自己能融入公司裡去，不是單純的打工，對於優秀營銷人員持股公司的做法比提成效果來得好。

銷售激勵之“底薪+提成”模式可奏效一陣子，圈子就那麼大，業務員把身邊的朋友挖掘完，業績也就那樣的，要更上一層樓就得開啟陌生拜訪。

陌生拜訪難度比較大，很打擊積極性，電話被掛的多了，拒之門外的體驗過了量，內心難免鬱悶——覺得有失體面，不符合人民群眾日益增長的精神文明需要。

那麼，至少公司內部要給他尊重與體面，建立快樂工作的氛圍，公司也需要加強宣傳向社會展現出良好的形象，一方面降低員工陌生拜訪的開單難度，一方面提高員工走出去的信心。

“底薪+提成”模式是大部分公司針對銷售人員設定的薪酬方案，既然他的形成由來已久，並且現在依然被大部分公司在採納，那就說明這種薪酬模式其實還是適合銷售人員的。但是，你覺得這種模式為什麼越來越不能調動員工的積極性呢？我想原因大概有這些：

對於大部分老闆或者是公司人事在面試銷售人員的時候都喜歡說一句話：“做銷售最主要就是靠提成的。”這句話本身肯定是沒有錯的，但是很多公司在給銷售人員設計薪酬方案的時候總是給員工定了很低的底薪，然後設計的提成點也不高。

老闆總喜歡以自己的標準去想象員工的收入，老闆覺得給員工設定的提成點已經足夠高了，並且很多老闆給員工定的任務也比較高，老闆覺得員工應該是很輕鬆可以完成的，因為老闆業務經驗多，業務人脈廣，在你們眼裡可以輕鬆完成的任務額，在員工的實際業務中卻比較難完成的。

員工業務做得少，提成自然就會少，那麼員工總的收入肯定就會少，時間長了員工自然沒有什麼積極性了。

每個員工背井離鄉到別的城市去打工，那麼他首先要解決的就是自己的生存問題。很多公司在給員工定底薪的時候沒有考慮到這一點，把底薪定得太低了，員工連自己的基本生存都解決不了，哪有動力去努力做業務啊！

很多老闆總是把員工想得格局都像他那樣大，覺得大家都應該以給自己打工的心態去面對工作，擁有奉獻精神，但可惜，絕大多數員工是做不到的，他們只是看重自己實實在在的收入，而並不會為了那些難以達到的高度努力奮鬥。

任何行業做銷售都是需要一定時間去積累的，無論是經驗還是客戶，所以很多做銷售的在前幾個月，甚至前面一年的時間都不會有太突出的業績。老闆們想想，你們在自己創業之前都肯定已經是你先前行業裡非常突出的強人了，你們經過了幾年甚至十幾年的業務經驗和人脈關係積累，而對於大部分員工在這一方面比老闆差太多了。

很多老闆覺得自己本身事情就多，在員工管理的時候只重視結果，所以就經常和員工說“我只要結果，不管過程。”老闆覺得每一個員工都是能人，都是可以獨立解決所有業務問題的，不重視過程管理。

其實，很多銷售人員在談業務的過程中，是需要老闆和管理層及時推進和提供協助的。銷售人員的一些業務之所以沒有談成，往往是被一些在老闆看來很小的問題絆住了，因為員工解決不了，所以輕易地放棄了一旦業務。但是，如果老闆重視業務過程管理，及時瞭解員工的狀態，對於員工在業務過程中遇到的問題及時給予指導和幫助，大部分銷售人員放棄的50%以上的業務其實是可以做成的，只是銷售人員提前放棄了。

銷售人員業務沒有做成，自己拿不到提成，沒有收入，老闆覺得員工沒能力，責備員工，長期以往，老闆和員工都對雙方失去了信心，員工自然就會怠慢工作，越做越沒有信心。

現在普遍的企業都是拿底薪加提成來激勵員工，這包括兩個方面第一底薪，底薪說白了就是給你點生活費，我相信大部分都是這樣，公司也不可能給你很高的，畢竟成本也要考慮進去。提成是幹多拿多，幹少拿少，裡面天差地別，大家都知道現在的環境，好多大企業還是有固定的合作伙伴，假如在一個小公司裡面，資源沒有那麼多，員工可能就不會有很高的工資，我覺得積極性也不會很高，畢竟出來工作都是為了家裡的衣吃住行。公司首先要確定提成的比例，包括淡季的比例，全勤獎，進步獎都可以刺激員工。

對於這個論調，我是持反對態度的。對於銷售來講，不管激勵機制如何變化，始終逃離不了底薪+提成的模式。而股權模式、合夥人模式，基本上只是一個噱頭，說白了就是在坑部分基層員工和管理而已。

這是一個非常核心的因素，對於很多銷售崗位的員工來講，他們需要鼓勵、培訓、督促、帶教。特別是新手業務員，特別渴望有人手把手教，而能不能讓他們樹立信心，就需要中層管理有強大的領導能力。

在職場有沒有碰到這樣的領導，自己什麼都不幹，就逼迫員工去拼命幹，也不給予支援和指導。這樣的領導肯定帶不出好的團隊了。

以上只是列舉一項，領導力差，能力差的中層，整個部門氛圍都不好，又怎麼能幹出業績呢？

領導力差的中層，部門還會反應出以下幾個問題：

1.賞罰不明；

2.任務目標不明確；

3.完不完成沒所謂；

4.偷懶的人沒有人管；

5.物料配套不到位；

6.政策支援不到位；

7.主管的事情往下推，員工要貫穿全線，幹主管的活，比如墊錢採購、催財務、催設計策劃案，這種跨部門的溝通，對員工來講，難如登天，對主管來講，可能就是一句話的事情。

8.拉幫結派；

太多了，這裡不一一列舉。

……

1.資金支援

老闆捨不得花錢，能省就省，能扣就扣；

2.權力支援

招聘權、解僱權、激勵權，中層如果沒有這些權力，或者給了權力各種無法落實，肯定是會打擊部門信心的。

3.企業管理問題

跨部門溝通難，報銷難，政策支援難，不重視公關；

……

1.底薪太低：和同行工資差不多，或者略低一些；

2.提成太低：比同行提成低；

3.朝令夕改：比如原定8%的提成，看到有人拿3萬/月，馬上降為6%；

4.激勵不夠：比如定個目標，完成沒有獎勵，不完成也不罰或者只罰不獎。

正確做法是：

1.底薪高於同行15%；

2.提成高於同行15%；

3.一諾千金，答應的獎勵一定做到；

4.加大激勵力度：如完成5萬獎勵2000元；完成10萬獎勵5000元。定下對賭協議，整個部門簽字畫押。所謂對賭協議就是部門定100萬目標：部門主管交1000元，完成獎勵5000，完不成直接扣掉。這個還可以賭大點，如交1萬，完成獎勵5萬。

……

綜合以上來講，問題不是“底薪+提成”的問題，而是整個部門的管理問題，是企業基因的問題，基因沒有改變，永遠是做不起來的。即使來了一個厲害的主管，可能幹不了多久就被挖走了，企業又掉回半死不活的樣子。