如果開始沒有以股權和未來如何給這些元老畫餅，並給予了其合理的工作報酬，那肯定是不能光以資格老論利益分配，那樣論資排輩只會讓企業完蛋，但是如果剛開始以創業和未來利益畫了餅的，並以創業為由讓別人放棄當時利益，少拿工資多加班的，別人也確實幫你奠定了基業，那就看你自己想不想生孩子有屁眼了。

這麼說吧，能不能拿到股權也是有門檻的，資歷是一方面，另一方面也有能力的考慮。

所以元老級員工資歷是沒問題的，但是跟不上步伐那就沒太可能了。

對於公司來說，它的本質是盈利而不是福利院，所以任何事情的執行都會把成本考慮進去。在我的公司，能夠拿到股權激勵的無非兩種人，一種對公司有重大貢獻的，另一種中層領導及以上管理層。但是他們的份額都不是很多，畢竟粥少僧多，除非你成為高層，你的份額會多一點。

總而言之，股權激勵作為一項重要的激勵手段，它會讓你覺得你離公司的核心近了，能讓你覺得只要自己努力就可以享受到更多公司發展的紅利，而且你有了這個激勵，你不用額外努力就可以拿到一筆錢。所以人人都想拿，都跟不上發現的老員工了，公司會多捨得給嗎？如果這個老員工能憑著資歷走上中層，我覺得是有可能的，這是一種激勵其他人的手段，但是如果這個老員工還是在基層，我覺得公司能養著你已經很不錯了。不過遇到經濟不好的時候，可能你會成為裁員計劃中的一員。

現實就是這樣殘酷......

我的回答是應該給，肯定要給。

一、但不是馬上給，也不能全都給。

這個問題其實說的是該肯定功勞還是肯定苦勞的問題。

公司現在既然在考慮給員工授予股票，說明公司發展的不錯，甚至有可能已經進入了上市前的股改階段。

問題來了。

公司能走到今天，有今天的發展成就，說明這些元老級別的員工在公司的歷史發展中肯定是做出過重要的貢獻。

也就是說這些元老級的員工是既有苦勞，也有功勞。

事實上是，如果沒有這些元老級員工的付出，公司也到不了今天。

所以從這個角度來說，公司在授予員工股票的時候，這些元老級員工毫無疑問應該在列。

但是，不能全部都給，也不是馬上就給。

二、而是應該分批次給，分批次兌現。

假設公司現在有5名元老級的員工。

我的建議是應該先給各項工作和能力排名靠前的1-2名元老級的員工。

1、表明公司和老闆的姿態。

公司在本次股票授予中充分考慮了老員工的貢獻，並且也兼顧到了中國的情理法的邏輯。

說明公司和老闆在公司發展起來後對老員工還是有感情。

2、向公司所有員工傳遞一種價值觀。

公司要向所有員工說明，尤其是要向沒有在第一批授予股權的元老級員工說明，公司之所以這樣做：

一方面是沒有在第一批授予股權的元老級員工的能力成長沒有和公司的發展同步。

另一方面公司要向全體員工傳遞的價值導向雖然兼顧功勞和苦勞，但毫無疑問是把功勞排在苦勞前面。

以此來達到價值觀引導員工積極、向上、向善的表現和行為。

三、元老級員工的能力跟不上公司的發展，一方面是員工自身的問題，但公司應該為此承擔主要責任。

以我的觀察來看，一個公司能夠快速發展，和老闆的快速進步和成長密不可分。

老闆得到快速進步和成長以後，就會反過來帶動企業的快速成長。

老闆能夠快速進步和成長的背後，是緣於老闆所面對的平臺和掌握的資源比元老級員工多得多，比如說和更高層次的人學習和交流的機會。

或者說擁有更多更好的學習資源。

所以作為老闆要意識到自己快速進步和成長的背後是資源和機會的不同。

而元老級員工在沒有這些資源和機會的時候，一方面取決於他們的學習能力和意志力。

另一方面，當然是取決於公司對培養老員工所投入的機會和資源。

但是快速發展的公司老闆一般都是將主要的精力集中在業務上，這是導致元老級員工成長速度慢的重要因素。

所以老闆和公司應該正確認識到這一點，並且有針對性的幫助元老級員工制定各方面的提升計劃，並且投入相匹配的資源幫助其達到提升到目標。

同時也需要配套一定的激勵措施，比如說我們前面提到的分批次股權授予計劃。

公司可以根據元老級員工能力提升的水平，向其釋放一定比例的股權，直至其能力最終達標，並且想起釋放其應該享有的全部股權。

比如說，我們為某一員工制定的能力提升標準共分為5級，而我們為該名員工授予的股權份額是100股。公司就可以將100股一分為五，員工每達到一個能力提升級別即可可授予其20股，這樣就可以解決老員工能力提升和股權授予的事宜。

總之，從公司和員工的角度來說，員工是弱勢的一方，員工如果想在這個公司生存下去，他就必須要適應公司的環境和價值觀。所以公司樹立什麼樣的價值觀，投入多少機會和資源去幫助員工進行能力提升，是決定員工是否能快速成長和進步的重要因素。

因此，站在公司和管理者的角度來說，不能將員工進步和提升慢的責任片面歸咎於員工自身的因素，從而剝奪了員工應有的權利，而是公司應該和員工一道，制定能力提升計劃，幫助其提升能力，並且配套相應的激勵措施，才能達成公司和員工之間雙贏的結果。

可以給一部分股權，這樣能夠讓他安心的退出公司，他持有公司的一部分股權，他退出的時候，他的心態就比較好了，可能還會在退出之後來幫助企業提供一些有價值的資訊。如果不給他，之前的元老級的人物，他掌握了公司大量的資訊，那麼他突然就離開公司了，你不用他了，他跟公司就再也沒有利害關係了，公司在交接班的時候就會容易出現大的問題，為了體現公司對忠誠和感恩文化的認同和鼓勵。建議對公司曾經做過重大貢獻的，但是現在卻跟不上公司發展腳步的元老，給一部分股權激勵，以實現讓他儘快平穩地離開公司的重要崗位，讓更加有能力的人來接班。

當企業發展到一定程度面臨轉型升級問題，一邊是貢獻卓越的歷史功臣，一邊是具有現代經營管理思維、創新精神的明日之星。在做股權激勵時，企業容易出現極端，顧此失彼，僅立足於歷史貢獻，或僅基於將來潛在價值進行分配股份。

一個企業的歷史昭示了過去，雖決定不了未來，卻也蘊藏未來的發展潛力。歷史功臣、明日之星不可偏廢。但應有側重點，激勵的立足點應著眼未來，吸納新進核心員工共創未來價值。

對“明日黃花”的激勵機制-----金色降落傘激勵法

1.設定老員工在職感恩計劃

假如員工在達到一定的工作年限以後仍然在職，那麼公司可以根據其職位及薪酬狀況，提取一定的比例，存入員工指定的賬戶，以感恩員工對公司做出的貢獻。

2.設定老員工退休福利計劃

這個計劃簡單來說就是，當員工的工齡超過20或30年退休後，企業每個月向該員工發放數量相當於他離開前最後12個月的平均工資的1/2或1/3.

3.設定老員工創業計劃

針對工齡超過一定年限，已經培養出自己崗位的接班人，而且被董事會認定，對企業有特殊貢獻的老員工，可以提供一定額度的創業基金。

4.制定完備的回聘制度

無論如何，有些員工，想走的時候他總歸會走。對此企業該怎麼辦?就讓他一走了之？其實，還可以有後續的連線，你如握手話別、配送“嫁妝”