巴菲特說過：在別人貪婪時恐懼，在別人恐懼時貪婪。新零售時代，仍有不少人唱衰線下實體店，偏面而悲觀的放大危機情緒，而並未看到真正的機會點。

1、在新零售時代，網際網路技術與網際網路服務優勢互補，實現了線上與線下的020深度融合。科技服務，智慧零售，蘇寧小店在此形勢下運用而生。

2、蘇寧小店，定位020智慧生活的服務平臺。既有蘇寧小店APP 入口，實現雙線下單，即時配送的功能，又可將傳統電商最後1公里的服務半徑拉近為100米，取代傳統的線下實體店。

3、任何新物種，從誕生到市場壟斷，都需要一個市場培育期。隨著蘇寧小店的自身迭代升級以及最佳化，相信很快會讓整個市場刮目相看。

有錢就是任性～蘇寧小店簡單分析

蘇寧在南京總部宣佈3年全國“大開發”戰略，即透過“租、建、並、購、聯”的模式，新建2萬家網際網路門店，展開一張新零售版圖。

2018年蘇寧小店門店數達到4000家，虧損金額超過4個億。可以看出，蘇寧小店是透過燒錢燒出來的一堆賠本貨。是亂入便利店行業的野蠻人！

便利店在某種程度上是一種文化，它需要積累、產品研發、經營管理、供應鏈建設，都需要時間精心磨練。下面從幾個維度進行分析：

1.形象方面：

無論對比羅森、7-11，還是對標便利蜂、全時等進入南京的中國產便利店品牌，蘇寧小店目前的店鋪裝修都不夠時尚。土黃色的主題色給人一種濃濃的鄉土感，廉價感。

2.商品及供應鏈方面：

蘇寧小店主要圍繞社群、CBD和大客流地段來構建店面模型。感覺屬於什麼都想做，但什麼都做不好那種。商品與一般的小超市/便利店同質化，沒有特色。就目前實際開業門店看，個人感覺暫時只能定位傳統小超市，進去根本不知道買什麼，商品沒特色，在哪家店都可以買到，價格卻還比別人高。生鮮種類少，出面前也沒有做處理加工，一線城市暫不知道。選品，很普通，根本就沒選品。沒有自有品牌，不做貼標處理。家政服務暫無宣傳力度。也沒有依據所在的地段和人群，側重銷售不同的商品或服務。

3.選址方面：

無專業性人員，無科學系統性分析，審批流程繁瑣。位置和店面形象不佳。對後期營業造成巨大壓力。

4.裝修設計方面：

無專業性人員及部門，設計及施工監管差，裝修風格較差。不時尚更不實用。看著比較廉價，畫的錢卻不少。沒有長遠眼光，很多裝修形同虛設。在店裡買桃子，現場洗的時候水龍頭不流水，據說裝了不能用，不知道哪裡接的水給洗的，下水道也不能流水，要用桶接著倒掉門店外面。太可怕了。

5.單品管理方面：

系統多雜亂且不精，店鋪沒有單品銷售資料支撐，也不做綜合分析，銷售原因分析意義不大。

6.人員管理方面：

工作人員很隨意，服務意識差，且不統一。很多現場問題也不會處理。無新零售觀念。一味地開店擴張，培訓不到位。

7.陳列管理方面：

不做消費心理研究，沒有相對統一的陳列原則，有破損商品依然在貨架售賣。大部分店有雜物堆放。

8.蘇寧小店APP方面：

類似於盒馬APP，不過沒有盒馬做的精緻舒服，很多使用者體驗bug比較多，位置獲取，收貨等出現問題。推廣和運營一般，使用者粘性不大。多為媷羊毛。

9.物流供應鏈方面：

在物流和供應鏈方面，蘇寧一直以自營自建為主。蘇寧多年來一直在物流領域進行重金投入，大量儲備倉儲資源，這也是蘇寧最大的底牌。不過感覺並沒有運用到蘇寧小店上。供貨採取倉庫直髮+當地經銷商。無有共同配送，也不根據產品的溫度特性，做集約化管理。

10.單店盈利能力：

據瞭解，筆者所在超市的蘇寧小店日均營業額在1500～2500元之間，按照15000元的租金，4～5名店員的配置，無疑是虧本的。

透過上面幾個維度的分析，蘇寧小店在相對較"重"的模式下，經營管理不專業、商品服務沒有任何特色，能黏住多少使用者呢？能為社群和人流帶來怎樣的服務呢？能給使用者帶來多大的想象空間呢？

個人直覺認為最讓人比較擔心的蘇寧內部體制問題。據說內部辦公系統和程式很繁瑣，效率很低。

綜上所述，蘇寧小店就是一個野蠻人，用錢燒出來的泡沫不會持久，很快就會破滅。

萌商學院：小萌分享一下關點：

其一，蘇寧小店品牌面臨同質化、低質化現象，很難持久吸引消費者。蘇寧小店的產品還是搬運自蘇寧易購網站，就目前實際開業實體店看，個人感覺暫時只能定位傳統小便利店。使用者進去根本不知道買什麼，商品沒特色，在哪家店都可以買到，費用卻還比別人高。生鮮種類少，出面前也沒有做處理加工，一線城市暫不知道。選品，很普通，根本就沒選品。沒有自有品牌，不做貼標處理。

其二，蘇寧小店的運營投入並不低，不論是從溢價能力、店面管理投入上，蘇寧小店和同行們一樣，都面臨很大的挑戰。當下飛速上漲的租金和人工投入都是一筆不小的開銷，大範圍的在全國一二線成熟去佈局，自然讓它的投入投入也不低，同時超市的利潤空間並不高。根據17年超市調研，直營淨利潤高於4%的公司只佔1/4不到，一半的公司淨利潤落於0-4%區間，還有1/4的公司是虧損的，蘇寧小店目前是在高額的投入下運營的話，自然也能以在短期內實現很大的營收增長。

在新零售的推動下，超市市場確實是迎來了發展風口，但它的發展並不完全依靠資本，畢竟它是一個需要培育的市場。對於蘇寧小店來說，要想解決虧損局面迎來盈利，未來還是要調整現在的發展戰略，以下幾個方面也許是它能嘗試的方向。

第一， 避開競爭激烈的一二線城市，轉攻農村或者四五線城市還有很大的發揮空間。

目前各競爭對手都在一二線城市大範圍的開設超市，雖說這個市場使用者消費額度跟頻率高，但是密集的進攻這個市場，蘇寧小店其實並不佔優點。隨著三四線城市以及農村使用者對於消費需要的增加，他們對於便利購買的購買需要也在增加，對於蘇寧小店來說進攻這幾個大市場也許能讓它提前佔據領先優點。

第二， 挖掘出蘇寧小店自身特色，提升整體品牌形象

當下超市數量眾多，但是眾多超市不論是商業模式還是產品並無差異，如何提升超市的價值也是一個很重要的方向。未來蘇寧小店應該要多做增值服務，在既能解決盈利問題也能提升品牌溢價。比如蘇寧也可以根據各地區的特色，推出一些當地的特色小吃，或者說研發出一些有新意的單品來吸引更多使用者等等。總之，發揮自身優點鞏提高自身實力，提升整個蘇寧小店的品牌形象也許是讓它吸引使用者的關鍵之策。

第三， 借鑑日本超市的成功元素，用好的經驗來彌補自身不足

日本超市的普及應該是很廣泛的，當然這還是得益於日本超市的發展特色。以7-Eleven為例，它先後開設了多個不同定位的自有品牌，如優質但費用較高的“7-Gold”、高性價比的“7-Premium”、強調“原汁原味”的“Daily Fresh Food”等。蘇寧小店在打造蘇寧小店整體品牌的基礎上，也適時地推出不同定位的品牌來服務不同需要的使用者，除此之外，也可以學習日本超市透過區域密集擴店和共同配送提高運營效率等。

當下，小而美的超市市場已經擠進了眾多的競爭對手，對於現在的蘇寧小店來說處境確實是有點危險。未來要想改變現在虧損的困局，走向盈利的道路，蘇寧小店還有很長的路要走，但能否實現彎道超車還是要看它有沒有看家本領了。希望萌商學院的回答對您有️幫助！

巴菲特說過：在別人貪婪時恐懼，在別人恐懼時貪婪。新零售時代，仍有不少人唱衰線下實體店，偏面而悲觀的放大危機情緒，而並未看到真正的機會點。

1、在新零售時代，網際網路技術與網際網路服務優勢互補，實現了線上與線下的020深度融合。科技服務，智慧零售，蘇寧小店在此形勢下運用而生。

2、蘇寧小店，定位020智慧生活的服務平臺。既有蘇寧小店APP 入口，實現雙線下單，即時配送的功能，又可將傳統電商最後1公里的服務半徑拉近為100米，取代傳統的線下實體店。

3、任何新物種，從誕生到市場壟斷，都需要一個市場培育期。隨著蘇寧小店的自身迭代升級以及最佳化，相信很快會讓整個市場刮目相看。

有錢就是任性～蘇寧小店簡單分析

蘇寧在南京總部宣佈3年全國“大開發”戰略，即透過“租、建、並、購、聯”的模式，新建2萬家網際網路門店，展開一張新零售版圖。

2018年蘇寧小店門店數達到4000家，虧損金額超過4個億。可以看出，蘇寧小店是透過燒錢燒出來的一堆賠本貨。是亂入便利店行業的野蠻人！

便利店在某種程度上是一種文化，它需要積累、產品研發、經營管理、供應鏈建設，都需要時間精心磨練。下面從幾個維度進行分析：

1.形象方面：

無論對比羅森、7-11，還是對標便利蜂、全時等進入南京的中國產便利店品牌，蘇寧小店目前的店鋪裝修都不夠時尚。土黃色的主題色給人一種濃濃的鄉土感，廉價感。

2.商品及供應鏈方面：

蘇寧小店主要圍繞社群、CBD和大客流地段來構建店面模型。感覺屬於什麼都想做，但什麼都做不好那種。商品與一般的小超市/便利店同質化，沒有特色。就目前實際開業門店看，個人感覺暫時只能定位傳統小超市，進去根本不知道買什麼，商品沒特色，在哪家店都可以買到，價格卻還比別人高。生鮮種類少，出面前也沒有做處理加工，一線城市暫不知道。選品，很普通，根本就沒選品。沒有自有品牌，不做貼標處理。家政服務暫無宣傳力度。也沒有依據所在的地段和人群，側重銷售不同的商品或服務。

3.選址方面：

無專業性人員，無科學系統性分析，審批流程繁瑣。位置和店面形象不佳。對後期營業造成巨大壓力。

4.裝修設計方面：

無專業性人員及部門，設計及施工監管差，裝修風格較差。不時尚更不實用。看著比較廉價，畫的錢卻不少。沒有長遠眼光，很多裝修形同虛設。在店裡買桃子，現場洗的時候水龍頭不流水，據說裝了不能用，不知道哪裡接的水給洗的，下水道也不能流水，要用桶接著倒掉門店外面。太可怕了。

5.單品管理方面：

系統多雜亂且不精，店鋪沒有單品銷售資料支撐，也不做綜合分析，銷售原因分析意義不大。

6.人員管理方面：

工作人員很隨意，服務意識差，且不統一。很多現場問題也不會處理。無新零售觀念。一味地開店擴張，培訓不到位。

7.陳列管理方面：

不做消費心理研究，沒有相對統一的陳列原則，有破損商品依然在貨架售賣。大部分店有雜物堆放。

8.蘇寧小店APP方面：

類似於盒馬APP，不過沒有盒馬做的精緻舒服，很多使用者體驗bug比較多，位置獲取，收貨等出現問題。推廣和運營一般，使用者粘性不大。多為媷羊毛。

9.物流供應鏈方面：

在物流和供應鏈方面，蘇寧一直以自營自建為主。蘇寧多年來一直在物流領域進行重金投入，大量儲備倉儲資源，這也是蘇寧最大的底牌。不過感覺並沒有運用到蘇寧小店上。供貨採取倉庫直髮+當地經銷商。無有共同配送，也不根據產品的溫度特性，做集約化管理。

10.單店盈利能力：

據瞭解，筆者所在超市的蘇寧小店日均營業額在1500～2500元之間，按照15000元的租金，4～5名店員的配置，無疑是虧本的。

透過上面幾個維度的分析，蘇寧小店在相對較"重"的模式下，經營管理不專業、商品服務沒有任何特色，能黏住多少使用者呢？能為社群和人流帶來怎樣的服務呢？能給使用者帶來多大的想象空間呢？

個人直覺認為最讓人比較擔心的蘇寧內部體制問題。據說內部辦公系統和程式很繁瑣，效率很低。

綜上所述，蘇寧小店就是一個野蠻人，用錢燒出來的泡沫不會持久，很快就會破滅。

萌商學院：小萌分享一下關點：

其一，蘇寧小店品牌面臨同質化、低質化現象，很難持久吸引消費者。蘇寧小店的產品還是搬運自蘇寧易購網站，就目前實際開業實體店看，個人感覺暫時只能定位傳統小便利店。使用者進去根本不知道買什麼，商品沒特色，在哪家店都可以買到，費用卻還比別人高。生鮮種類少，出面前也沒有做處理加工，一線城市暫不知道。選品，很普通，根本就沒選品。沒有自有品牌，不做貼標處理。

其二，蘇寧小店的運營投入並不低，不論是從溢價能力、店面管理投入上，蘇寧小店和同行們一樣，都面臨很大的挑戰。當下飛速上漲的租金和人工投入都是一筆不小的開銷，大範圍的在全國一二線成熟去佈局，自然讓它的投入投入也不低，同時超市的利潤空間並不高。根據17年超市調研，直營淨利潤高於4%的公司只佔1/4不到，一半的公司淨利潤落於0-4%區間，還有1/4的公司是虧損的，蘇寧小店目前是在高額的投入下運營的話，自然也能以在短期內實現很大的營收增長。

在新零售的推動下，超市市場確實是迎來了發展風口，但它的發展並不完全依靠資本，畢竟它是一個需要培育的市場。對於蘇寧小店來說，要想解決虧損局面迎來盈利，未來還是要調整現在的發展戰略，以下幾個方面也許是它能嘗試的方向。

第一， 避開競爭激烈的一二線城市，轉攻農村或者四五線城市還有很大的發揮空間。

目前各競爭對手都在一二線城市大範圍的開設超市，雖說這個市場使用者消費額度跟頻率高，但是密集的進攻這個市場，蘇寧小店其實並不佔優點。隨著三四線城市以及農村使用者對於消費需要的增加，他們對於便利購買的購買需要也在增加，對於蘇寧小店來說進攻這幾個大市場也許能讓它提前佔據領先優點。

第二， 挖掘出蘇寧小店自身特色，提升整體品牌形象

當下超市數量眾多，但是眾多超市不論是商業模式還是產品並無差異，如何提升超市的價值也是一個很重要的方向。未來蘇寧小店應該要多做增值服務，在既能解決盈利問題也能提升品牌溢價。比如蘇寧也可以根據各地區的特色，推出一些當地的特色小吃，或者說研發出一些有新意的單品來吸引更多使用者等等。總之，發揮自身優點鞏提高自身實力，提升整個蘇寧小店的品牌形象也許是讓它吸引使用者的關鍵之策。

第三， 借鑑日本超市的成功元素，用好的經驗來彌補自身不足

日本超市的普及應該是很廣泛的，當然這還是得益於日本超市的發展特色。以7-Eleven為例，它先後開設了多個不同定位的自有品牌，如優質但費用較高的“7-Gold”、高性價比的“7-Premium”、強調“原汁原味”的“Daily Fresh Food”等。蘇寧小店在打造蘇寧小店整體品牌的基礎上，也適時地推出不同定位的品牌來服務不同需要的使用者，除此之外，也可以學習日本超市透過區域密集擴店和共同配送提高運營效率等。

當下，小而美的超市市場已經擠進了眾多的競爭對手，對於現在的蘇寧小店來說處境確實是有點危險。未來要想改變現在虧損的困局，走向盈利的道路，蘇寧小店還有很長的路要走，但能否實現彎道超車還是要看它有沒有看家本領了。希望萌商學院的回答對您有️幫助！