我給你講一個我自己的一次經歷，之前我在一個賣場工作的時候，負責的是公司的企劃部門，有一次我計劃做一個簡單的電商交流，會主要是想要討論一下賣場當中的一些經銷商，他們在電商領域的經營狀況以及有沒有什麼可以借鑑的經驗，順路做一點資源的對接，能夠讓大家獲得一些提升。

我覺得這個活非常的簡單，於是就交給了一個入職有半年左右的新同事，當時也沒有想太多，就是跟他說了一下，我們要弄個電商交流會，讓她做一個簡單的方案。

結果，我自己也給忘了，等過了有大概3、4天的時間吧，我突然想起來問他讓你弄的那個方案怎麼樣了？

然後對方等了一會兒拿給我一張紙，一張a4紙上面大概可能有200字左右吧，告訴我這就是他的方案。

上面寫的內容也是亂七八糟的，沒有任何可行性的東西。然後當時我就有些生氣，我就跟他說，你這個方案拿去有什麼用嗎？能實施嗎？你寫的這個東西最多叫做通稿，而不是方案。

按理來說交代到這個程度應該可以了吧？結果第2天下班的時候我又收到了一張a4紙，倒是變成了正反兩面的內容，可上面寫的依舊是我昨天跟他說過的那些內容，依舊沒有任何可實施的細節。

因為時間已經比較緊了，所以沒有辦法，我只好又帶著他一塊從頭把這件事情幹到尾，實話實說，當時我的感受就是明明這麼簡單的事情，為什麼讓他做下來就會這麼的難？如果不是因為已經過了試用期的原因，我甚至想直接將他勸退。

但是，過了一段時間之後，我們又要進行一次類似的活動，由於實在是沒有別人可用了，我只好再次把這個活交給了他，原本我是非常擔心，怕這個事情又搞的亂七，八糟，所以中間非常關注於準備的進展怎麼樣？但出乎我意料的是，這一次完成的結果卻非常的好，甚至於很多都會疏忽掉的細節，他都做好了充足的準備。

後來我就在思考到底是什麼原因導致了這樣前後兩次差異巨大的結果？思考的結果就是，最大的問題並不出在對方身上，而是出在我自己身上。

組織交流會這個事情，我覺得非常容易，是因為我做過這樣的工作有著豐富的經驗同時對於那些做培訓的人，我也有著非常豐富的資源，因此在我看來這件事情幾乎是不費吹灰之力就可以輕鬆完成的工作。

但是接到我這個指定的人，他原來並沒有做過這樣的工作，既沒有相關經驗，也沒有相關的資源，最要命的是作為他直屬領導的我並沒有給他一個明確的要求與指標，也沒有提供任何資源上的支援，那麼在這種情況下，不知道如何下手，或者把事情做得異常的困難就是情理之中的事情了。

我相信如果在一開始我向他交代任務時，就明確的告訴他，我要做一件什麼樣的事情，其中包括哪些流程，有什麼具體的工作是需要你來完成的，以及有哪些資源我可以提前提供給你用在這次活動當中。那麼對方即使無法把這件事情做的非常完美，也不至於像第一次那樣做得完全看不下去。

再退一步講，即使當時我沒有交代清楚工作，如果我沒有把這件事情忘記，而是在第2天就詢問她是否遇到什麼困難，是否需要我的幫助那麼在執行過程當中進行果斷的調整與介入也能得到一個較好的結果。

那這個過程當中對方有什麼問題嗎？有，最大的問題就是當他接到一件工作遇到一些困難的時候，沒有第一時間向我進行反饋和求助，而當第一次我們發生了不愉快的交流之後，他再次遇到問題時，依舊沒有向我及時提出自己的疑惑（雖然很有可能是因為我惡劣的態度嚇到了他）。

實際上我們經常強調的一句話就是有效的溝通能夠解決80%以上的問題，因為每一個人的經驗與資源不同，看待一件事情很有可能會有不同的觀點，像題目中所說的那樣，你的老闆有些事情覺得很簡單，那是因為站在他的視角以及從他的資源來看，他覺得這並不是問題。

這其中包含了兩個概念：

第一個概念，受限於所擁有的資源，你可能看到的工作難度，要大於它實際的難度。比如說如果你的老闆讓你去搞1000萬的貸款，對於你來說，這可能是件難如登天的事情，但是對於他自己來說可能也就是打幾個電話的事情而已。

第二個概念，由於你的老闆不熟悉一線的操作流程，遠遠低估了某些實際客觀的條件限制，從而導致他錯誤的以為這些事情很容易做到。舉個不太恰當的例子，比如一個老闆希望他的工廠生產率提高50%，也許他不清楚工人工作的飽和狀態是怎樣的，只是直接下令說，把流水線的速度開快50%，那顯然這件事情無法達到他的目的。

不管事情的成因是屬於哪一個概念，從本質上來講這都是一個溝通的問題，因為雙方視角的不同，又缺乏足夠的溝通，導致雙方對一件事情的看法出現了巨大的分歧。

在這種情況下想要解決的最好辦法無非就是加強溝通，對方覺得很簡單，那麼就讓對方把簡單的方法傳授給你，你覺得很難，你要把自己的困難準確的告知對方，看看他能不能向你提供解決的思路。

有！

之前做技術的時候，網頁設計的那種，要做動畫特效，老闆說你幫忙給客戶把產品做一個炫酷的特效，他簡單的形容了一下，就說，這個很簡單，半個小時候就發給客戶，可憐我剛接觸動畫不久，弄了一下午也沒弄好。老闆就不高興了。

最後說你別弄了，我找人弄，最後找人也沒弄好，還是用了原來我做的特效。

做過技術的都知道，很多人以為簡單的事情可能要費很多事情，甚至要推倒重新來。

在1990年的時候，斯坦福大學有一個心理學的博士生，他的博士論文做了這樣一個實驗：把被試分成兩組（A組和B組），給A組的學生一個清單，單子上列出了一些大家耳熟能詳的兒歌的名字。A組學生要做的事情就是，拍桌子，在桌子上把這個節奏給打出來，然後讓B組的被試去猜，對方敲打的節奏到底是什麼歌？對於B組的被試來說，這個猜的過程並不容易，最後120首歌，B組僅猜出了3首。從機率上來說，只有2.5%。有趣的是，A組的學生認為B組能猜中一半，也就是50%。

那為什麼會出現這種現象呢？因為A組的被試認為，這些歌都好熟悉的呀，而且我這麼認真地在“拍節奏”，這不是很明顯的嘛？A組的人在拍這個節奏的時候，因為他知道那首歌的歌名，比如說“祝你生日快樂”，於是他的腦海裡一直在迴圈著這首歌。比如但是對B組的人來說，他的腦袋裡沒有“歌名”這個資訊，他不知道這首歌具體是什麼，那麼他直接去聽這個節奏的時候對他來說就很難。這是A組所不能理解的。

這個就是“知識的詛咒”，通俗地說，就是一旦你知道了一個資訊（學會了一樣東西），你就很難想象你不知道該資訊（沒學會該東西）的情景。你已經知道的那些資訊“詛咒”了你。

這就是著名的：知識的詛咒

所以你的老闆覺得他已經說的非常清楚了，而你卻只能一臉的懵逼！

這個問題挺糾心的，主要是簡單的工作都做不好，那到底是誰失敗，如果說老闆失敗，本來就不是他乾的活，要不然請你回來幹嘛，再怎麼樣克服困難也要上啊，只要結果就好了，關注點應該放在能做成事，能做大事上面，糾結於可能會發生錯誤的事情，不應該否定老闆，而應該共同面對與完成，要不然就是兩個人合作決裂的時候，所以認真對待每一件工作。

員工一直做不好，那是能力問題，就要繼續學習進修，發現問題要向老闆反映，尋求幫助，這樣才能解決問題，否則這樣永遠過不去這個坎，對誰來講都無濟於事，清楚目標，共同努力。

兩個問題: 老闆是否能夠客觀評定員工完成此任務的能力與成本，以及是否願意提供輔助支援方法。

如果是，兩者互相認識更為深刻，奠定深度合作基礎。

如果否，兩者其中一個要做出妥協，但結果可能對員工有些不利。