說明案例：五穀道場的“非油炸”。五穀道場提出的“非油炸”就是一種差異化需求。其實是對消費者對於健康需求的洞察和提取，本身就存在於消費者的需求中，營銷人員要做的就是把它們洞察和提取出來。切忌為差異化而差異化。

二：形成新品類的差異化要有相對應的符合認知邏輯的產品或服務的解決方案。

說明案例：王老吉的“怕上火就喝王老吉”。“怕上火”是消費者的心智需求，但如果你是一款碳酸飲料就不一定能與消費者形成認知邏輯，不能形成認知邏輯也就是無效的溝通，也就不能形成認知邏輯。而涼茶做為具有傳統中醫理念的飲品是可以與消費者認知形成有效的共鳴。

三：形成新品類的差異化也可以是消費場景的重新定義或是細分定義。 說明案例：“回家過年，喝金六福酒”。過年團聚喝什麼酒？這是消費者的心理需求，喝“金六福酒”這是對此場景給出的解決方案，與金六福傳統喜慶的品牌調性吻合，定義了“團圓酒”的消費場景。

WING勵智品牌&勵豐文投創始人

區域產業及旅遊文創IP建立、管理、運營系統服務商

“世界旅行體驗師自媒體聯盟”&“藝術IP” 發起人。

讓你改造一棟老房子，你會怎麼做？

第一種，評估建築現有的問題，然後逐一做出改善方案，實施。第二種，拆了，在平地上重新建一棟新的。

相信大部分人會義無反顧地選第一種。

那麼，今天我們就透過一本書，來聊聊這第二種。

雖說這名字聽起來有些“標題黨”，但書中的內容真心讓我重新整理了對營銷的認知，尤其在“打造差異化”的問題上，有一種被打通任督二脈的感覺。

說到這，我想再多聊兩句：關於這本書，個人認為有兩個特別之處。

首先，容易閱讀。

身為知名學院的教授學者，作者還是一位母親，女性消費者。本書以一種隨筆的方式，從消費大眾的視角，層層分析了為什麼當今時代“品牌創意”會如此之難。讀起來親切易懂，少了很多其他商業著作的晦澀。

其次，觀點自然。

不知道你是否有過這種感覺，很多關於商業的分析都自帶一種“馬後炮”氣質。

某某品牌成功了，因為當初他做了什麼，有了怎樣的決策。但回到那個“當初”的時間點，又是什麼促使他做出這樣的決定呢？我們不知道。

這本書，不一樣。作者以一種普通消費者的視角出發，對消費世界的真實現象進行觀察和反思，從而得出觀點結論，以及更近一步的破局之法。

這樣的結果，更容易被我們理解接受，甚至拿來應用在自己的實際生活工作中。

好了，說了這麼多關於書的事，下面我們回到今天的主題：有人選第二種方法嗎？

使用者調查，應不應該做

如果你無法理解拆房子和差異化有什麼聯絡的話，我們不妨再來看一個例子：

進入六月，安排小夥伴們寫“年中總結”就被提上了日程。

我們領導是這樣安排的：

請各位同事按照模板文件，梳理上半年的工作資料。於6月22日前提交給某某同事，統一彙總。總結內容包括但不限於：年初目標、完成情況、差距分析等。請配合！

到月底，領導會得到什麼呢？

除了員工姓名、具體數字不一樣，所有的文件都像一個模子裡刻出來的。有木有？

衡量體系地位越牢固，就越難出現離經叛道的人或異類。

而這，正是我們要說的“差異化”。

那想要出現“異類”，該怎麼做呢？

請各位同事在6月22日前，提交自己上半年的工作總結。這次我們不提供模板，也不希望大家按照之前的樣子改改資料。而是真正從部門業務發展、自身能力提升的方面，去用心總結。評價標準只有一個：越精彩越好！感謝配合！

放心，一定有因為標準不明確，而應付了之的報告。但，相信也會有完全出乎意料的文件，讓人眼前一亮。而這，就是這個時代最稀缺的——差異化。

現在，你能理解開篇改造房子的兩種方式了嗎？

找到問題修修補補，是按照套路行事的思路。即使最後做到了百分之百，售價也不會出現太大的波動。而如果拆了重蓋，很可能會得到一所出人意料，設計清奇的建築。沒準，價格能翻上幾番。

羅輯思維創始人羅振宇常說，要做“新物種”，才能在新時代獲得長久有力的核心競爭力。

我們在日常消費的過程中，也同樣能感受到，佔據市場頭部的諸多企業，無一例外都是打出了“差異化”，不按套路出牌的“異類”。

無論是讓手機鍵盤成為了歷史的蘋果公司，還是讓人們像逛超市一樣買到傢俱的宜家，亦或者宣稱“小就代表大、壞就代表好”的迷你庫珀，無一例外。對了，還有上個月得到APP新換的貓頭鷹LOGO（說實話，看到現在已經不覺得那麼醜了）。

仔細分析不難發現，這些為企業贏得勝利的差異化，沒有一項是透過“使用者調查”而得來的。也就是說，我們發給消費者的調查問卷，對於打造差異化，贏得商業競爭，沒有任何幫助。

這就像第一種改造房子的方法，透過問卷發現問題，然後修修補補。

結果卻是：越努力改變，越會讓大家變得一樣。

使用者說：A能免費下載，你們是不是要改進一下？於是，所有人都得到了免費通道。使用者又說：B能根據推送“你可能喜歡”的欄目。於是第二天，每個人都看到了“你可能喜歡”。

激烈競爭的結果，是所有人都變得越來越像，毫無差異化可言。

那，不做調研，又能做什麼呢？

實現差異化的三大核心

穆恩教授不僅告訴了我們實現“差異化”不應該做什麼，更是透過具體品牌案例，講解了：

如何混搭三大策略，打造決定性的差異化優勢。

所謂“三大策略”，指的是：逆向品牌、超越行業品牌、敵意品牌。

什麼意思呢？

逆向：使用者想要服務升級，我偏不升級。

像谷歌，繞過各種讓人眼花繚亂的入口網站介面，用一個搜尋框，重新定義了瀏覽器介面。

超越行業：手機就是用來打電話發簡訊的？從蘋果手機問世的那一刻，這個行業就被徹底顛覆了。徹底忽視行業已有的分類定義，將使用者從習慣性消費中拉出來。

搖身一變成為領域中的阿拉丁，給客戶一個A Whole New WORLD！

敵意，又該如何理解呢？

類似“反營銷”的概念：願意接受就接受，不接受就隨意。

最典型的代表是“紅牛”：如果紅牛讓你感到緊張，那就不要喝。

反而，激起了消費者要嘗試一下的慾望。

值得注意的是，穆恩教授提出的這三大核心，並非規則。

也就是說，在變幻莫測的商場，要綜合運用三個核心思路，來量身打造差異化策略，而非僵硬地一一對照遵守。

就像開頭寫總結一樣，沒有標準是實現差異化的前提。

只有時刻保持自由的多元思維，才能帶領自己和團隊適時離開營銷“舒適區”，掌握決定生死的競爭優勢。

我們是站在傾斜的角度看待市場，隨時保持挑釁傳統的戰士。

誰能發自內心地瞭解行業、理解使用者，給使用者帶來前所未有的體驗，誰就能成為這個時代最稀缺的勝利者。

跳出愈加激烈的競爭，做有差異的離經叛道者，實現你原本該有的樣子。

現在，你都想到了哪些日常生活中，具備“差異化”的挑戰者呢？