這個絕對是武斷的方式，不行的，要看不同崗位有不同要求，比如銷售，人力資源，生產運營，售後服務，財務管理等等，不同崗位應該有不同評價維度。

另外，業績好壞，影響因素有很多，有公司本身管理和產品因素，有大環境因素，有個人能力，也有資源支援力度，而且還有個人運氣方面

如果一位強調業績，這家公司就很危險了，每個人都會唯利是圖，看重利益，就會輕看本身的工作態度和性格特質，到時候就會不擇手段，為了業績資料去工作，結果只會各自為戰，團隊缺乏合作的。

當然，業績是根本，如果沒有業績，企業也沒有發展，但是在業績兼顧同時，也要看人員評估其他方面，比如性格，發展潛力，學習能力，創新能力等等

從個人評估方法上，一般從企業管理角度，有以下幾種方法，同時有有點，也有缺點，一般企業會根據自身情況選擇，在結合個人行為表現判定。

KPI考核

關鍵績效指標考核

它把對績效的評估簡化為對8個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較的評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累託定律的有效結合。

劣勢

有一些部門KPI指標比較難界定

KPI更多是傾向於量化的指標，這些定量化的指標是否真正是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，還真難界定。

KPI會使考核者有侷限性，指標涵蓋不了所有工作內容。

另外，過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議。

OKR考核

目標績效考核

是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法

劣勢

1沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責

BSC考核

平衡記分卡

劣勢

難度大，工作量也大，不是每個部門都涉及到這麼全面的，只適用於某些高層。考核面太多，有時候難以有聚焦和重點

360度考核

全視角考核

360度績效評估法，又稱為全方位考核法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。

劣勢

時間耗費多，一年一次度折騰夠了，而且評價結果不一定客觀。

3考核培訓工作難度大

組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。

目標考核：目標設定有一定難度，而且過於單一化。

物極必反，業績只是一種表現形式，很多工作無法用業績來提現，春風化雨，無法量化。比如科學家，如何業績話？誰來制定標準？

關於考量員工的工作能力，雖然在現有的薪酬體系中，用業績來衡量員工的能力，是大多企業常用的手段，但是不能絕對的用業績來考核員工的能力，例如，在小型公司中，員工的工作內容往往是雜、散、繁瑣的事務，如果全面考量，就體現不出該員工的專業能力，單考量專業能力，而體現不出全面性。因此需綜合各方面進行考量比較合理，單用業績來考量一個員工的能力也是存在優缺點

優點：適用性強，應用面廣，制定合理的評價標準，能發現其個別差異，從而對被考核物件做出比較客觀、公正和確切的判斷。有利於激發被評價物件的競爭意識

缺點：被考核出來優秀的物件，未必是真正的高水平、高質量員工，未被評出高分的員工未必是低水平、能力差的員工、故容易降低評價標準，考核標準也容易參雜評價人的主觀意願，考核結果只能反應該員工在某個階段、某個職位的能力，不能反應其真實水平，並容易導致激烈的、無體止的競爭，從而挫傷一部份人的積極性

我認為這個不合理，不是什麼工作都可以用業績來考核員工的工作能力的，我是跑業務的，不過也認為光靠業績來考核員工的工作能力，確實不全面。

一個公司的崗位有很多種，不是什麼崗位都適用業績考核。一個公司有很多的崗位例如，人事，後勤，銷售，管理人員，不是什麼都適用業績考核的，人事可以透過招人跟上崗來算績效，銷售人員可以透過銷售額來算績效，但是後勤崗位基本都是繁瑣的工作很難運用績效來考核員工的工作能力，如果因為沒有創造業績就認為這個崗位不重要沒有受到重視，會讓這個崗位的員工積極性收到影響，影響公司的運作。光靠業績考核員工的工作能力不全面影響銷售業績的因素有很多種，同樣的業務員分配到不同的區域，因為區域市場的情況不同，所得到的業績也是不同的，光靠業績來評判這個業務員的能力不全面，還會損害這個業務員的積極性。光靠業績評判員工的工作能力，會導致優秀員工的流失。員工的能力體現是多方面的，不僅僅是業績，例如員工的執行能力，有些對於領導的政策執行是比較快速的，很快就完成了任務，而有些業績好的，卻要花費很多的時間去完成。有些員工時間觀念很好，有些員工雖然業績好，但是時間觀念不強，企業光靠業績就評判了員工的能力，使得那些默默對公司付出的人得不到重視，久而久之對這個公司就失望了，隨著這些崗位上默默付出的人的離開，公司的運營出現問題的時候才發現當初那個員工的優秀，卻已經晚了了，因為人已經離開了。考核指標應該跟據工作崗位進行多方面的，多維度的，有側重點的考核。例如業務員的話，考核主要的指標可以側重業績，但是執行力，時間觀念，團隊協作的的次數都是可以作為指標考核的，因為銷售不單單靠個人，很多的工作沒有團隊的協作光靠個人很難完成的。如果評判員工的能力的指標全面一些，可以讓團隊有活力，對公司是有利的，這樣業務員就不會為了自己的業績其他的事情都不管不顧的，所以很多好的企業會有一個團隊的任務指標也是處於這個原因。例如後勤，沒有辦法考核業績的話，可以透過考勤，任務完成率，所服務的公司團隊業績的增長來進行考核，讓後勤對於團隊所做的貢獻透過業務銷售業績的體現出來。

其實這個在哪個公司都會有的，作為一名員工做好自己就好了不要想太多，多找方法多向好的優秀的員工學習，學會改變自己。

業績是用來考核員工工作成果的，也就是員工工作績效的，而不是考量員工的工作能力。所以，這個問題比較奇怪，我想先問一句，為什麼用業績來老師員工的工作能力。

如果沒有特別特殊的原因，用業績來考量員工工作能力（這裡先不提“都”這個字），這不合適，也不合理。原因就是我上面說的，業績與工作績效和工作成果掛勾，但和能力沒有必然的關係（有一定的相關性）。高能力並不一定能帶來高績效或高成果，績效和成果與能力、態度和努力三者綜合相關，能力只是一個方面，與業績沒有必然的聯絡。

再來說“無論……都”，做管理，不管是什麼管理，最低效的方法就是一刀切，最不合理的方法也是一刀切。所以，“無論……都”不合適，也不合理。

不合適怎麼辦呢？那就從上面說的兩方面入手。

1、我們要考核的是員工績效而不是員工能力，員工績效是一種結果，這個結果有以下三個方面才能達成：能力、態度和努力。所以，如果我們不單純以結果論英雄的話，我們需要從能力、態度和努力三個方面考量一個員工是不是符合企業要求。

2、管理中避免甚至杜絕一刀切，我們可以進行分類管理、重點管理或區別管理。