1996年11月8日，秦池集團以3.2億元的天價衛冕標王。與首奪標王的反應截然不同的是輿論界對秦池更多的是質疑，要消化掉3.2億元的廣告成本，秦池必須在1997年完成15億元的銷售額，產、銷量必須在6.5萬噸以上。秦池準備如何消化鉅額廣告成本？秦池到底有多大的生產能力？廣告費會不會轉嫁到消費者身上？消費先知先覺者和理論界都充滿了疑問。

1997年初某報編髮了一組三篇通訊，披露了秦池的實際生產能力以及收購川酒進行勾兌的事實。這組報道被廣為轉載，引起了輿論界與消費者的極大關注。由於秦池沒有采取及時的公關措施，過分依賴於廣告效應，因此，在新聞媒體的一片批評聲中，消費者迅速表示出對秦池的不信任。秦池的市場形勢開始全面惡化。

1997年，儘管秦池的廣告仍舊鋪天蓋地，但銷售收入比上年銳減了3億元，實現利稅下降了6000萬元。1998年元月～4月，秦池酒廠的銷售額比 1997年同期下降了5，000萬元。1996年底和1997年初加大馬力生產的白酒積壓了200車皮，1997年全年只賣出一半，全廠十多條生產線也只開了4、5條，全年虧損已成定局.曾經輝煌一時的秦池模式成為轉瞬即逝的泡沫。當年度，秦池完成的銷售額不是預期的 15 億元，而是 6.5 億元，再一年，更下滑到 3 億元。 從此一蹶不振，最終從傳媒的視野中消逝了。

如今的秦池，可能也是認識到了當年所犯的錯誤，進行了一些改革，如今依舊生存於齊魯大地上，也許秦池模式早已成為了人們眼中的經典教材，也許秦池重新崛起的難度難上加難，但我們還是樂意看到一家犯了大錯的企業能夠起死回生。