1，原因很簡單，立場不同。

2，專案經理是以完成專案角度出發，希望很多流程能夠簡化，確保專案正常進行，在專案統籌的過程中，需要協調各個崗位或部門，有熟悉的有不熟悉的，自然會埋怨不熟悉的業務流程效率低。

3，職能經理是基於智慧模組出發，要考慮風險，考慮其他工作的正常執行，考慮資源的整體分配，自然不會完全投入某一單一專案。

4，所以，不能說二者吵架是個人問題，都是基於工作職責。

5，情商高的任意一方，都會盡量避免直接發生衝突。

一個好的團隊，其實是每個管理者最想擁有的，而在實際運營中，多數團隊的質量介於群體和優秀團隊之間，比如看一場電影，這個臨時組成的群體，至少井然有序，不大聲嚷嚷，而很多現實中的團隊卻很容易形成一盤散沙，沒有戰鬥力，只有內鬥力，因此，團隊建設這個問題經常被人們掛在口上。今天，我們不談激勵相容，不談合夥人制度，我們先捋一捋，團隊和群體那些明確區別，讓我們每個人心裡有把尺寸，知道我們這個團隊存在的意義。

​

1，有確定的領導，一個團隊必須要有核心領導，即使這個團隊只有兩三個人，這裡之所以強調必須要有核心，因為各自為政是團隊大忌，很多團隊建設初期，因為都是熟人，有很多人都是親戚和朋友，因為抹不開面子，領導力往往形同虛設，造成團隊沒有向心力，沒有戰鬥力。因此，開篇必須選好團隊的領導，並明確其職責和權利。

​

2，有明確的目標，沒有目標和目的的團隊，其實就是負資產，因此，有明確的目標，是團隊存在的意義，這個意義就是高效率高質量達成戰略目標，實現客戶價值，實現股東和自身利益。當我們組建團隊的時候，眼裡有領導，眼裡有目標，就會產生向心力和戰鬥力，因此，分解目標和理解目標，消化目標是團隊的第二大特徵。

​

3，有密切的協作，團隊的第三大特徵就是人才互補，即分工與合作，以達到最好績效。這也是第二特徵分解目標的意義，當你分解了目標，你就會知道，要實現這個目標，需要那些方面的人才，如何搭配，如何設計流程，讓他們如何形成密切的合作，最終形成效率放大器，實現槓桿最大化，撬動你的“地球”。為此，組建團隊時候，千萬不要人才同質化，否則就是浪費資源。發揮優勢，密切合作精神，是團隊的內驅力。

​

4，有責任感，之所以把有責任感放進團隊特徵第四序列，因為責任感是發動機的潤滑油，提升內在驅動力，當你有了人力，物力，財力，目標的時候，執行的時候就會很多摩擦和老化，而推動執行力和消除摩擦，就是對戰略目標的認同和責任感，沒有責任感的團隊，效率會及其底下，質量會介於介於及格線附近。

​

5，有熟練的技能，即團隊的專業化程度，這代表著發動機配件的精密程度，越精密，效能就越好。好車和普通車的差距，在低速率短距離的時候沒什麼差別，而在高速率和耐操性就差別非常大。因此，打大仗，打勝仗是優秀團隊才具有的特質，而這個特徵就是他們在專業化分工後，這些各個領域裡的人都是身懷絕技，事半功倍。

​

6，要有結果，有了前面的鋪墊，團隊的目的就是生產結果，如果沒有產生結果，那這個團隊其實在做無用功，而做無用功，那麼我們最重要的定義就來了：沒有結果，即沒有實現任何戰略目標的群隊，及時嗷嗷叫，其實不能稱之為團隊。

所以，對於本問題，在於團隊建設，沒有認清領導力，沒有認同目標，同時沒有責任感，是造成固步自封，內鬥消耗資源的根結所在。

一個好的團隊，其實是每個管理者最想擁有的，而在實際運營中，多數團隊的質量介於群體和優秀團隊之間，比如看一場電影，這個臨時組成的群體，至少井然有序，不大聲嚷嚷，而很多現實中的團隊卻很容易形成一盤散沙，沒有戰鬥力，只有內鬥力，因此，團隊建設這個問題經常被人們掛在口上。今天，我們不談激勵相容，不談合夥人制度，我們先捋一捋，團隊和群體那些明確區別，讓我們每個人心裡有把尺寸，知道我們這個團隊存在的意義。

​

1，有確定的領導，一個團隊必須要有核心領導，即使這個團隊只有兩三個人，這裡之所以強調必須要有核心，因為各自為政是團隊大忌，很多團隊建設初期，因為都是熟人，有很多人都是親戚和朋友，因為抹不開面子，領導力往往形同虛設，造成團隊沒有向心力，沒有戰鬥力。因此，開篇必須選好團隊的領導，並明確其職責和權利。

​

2，有明確的目標，沒有目標和目的的團隊，其實就是負資產，因此，有明確的目標，是團隊存在的意義，這個意義就是高效率高質量達成戰略目標，實現客戶價值，實現股東和自身利益。當我們組建團隊的時候，眼裡有領導，眼裡有目標，就會產生向心力和戰鬥力，因此，分解目標和理解目標，消化目標是團隊的第二大特徵。

​

3，有密切的協作，團隊的第三大特徵就是人才互補，即分工與合作，以達到最好績效。這也是第二特徵分解目標的意義，當你分解了目標，你就會知道，要實現這個目標，需要那些方面的人才，如何搭配，如何設計流程，讓他們如何形成密切的合作，最終形成效率放大器，實現槓桿最大化，撬動你的“地球”。為此，組建團隊時候，千萬不要人才同質化，否則就是浪費資源。發揮優勢，密切合作精神，是團隊的內驅力。

​

4，有責任感，之所以把有責任感放進團隊特徵第四序列，因為責任感是發動機的潤滑油，提升內在驅動力，當你有了人力，物力，財力，目標的時候，執行的時候就會很多摩擦和老化，而推動執行力和消除摩擦，就是對戰略目標的認同和責任感，沒有責任感的團隊，效率會及其底下，質量會介於介於及格線附近。

​

5，有熟練的技能，即團隊的專業化程度，這代表著發動機配件的精密程度，越精密，效能就越好。好車和普通車的差距，在低速率短距離的時候沒什麼差別，而在高速率和耐操性就差別非常大。因此，打大仗，打勝仗是優秀團隊才具有的特質，而這個特徵就是他們在專業化分工後，這些各個領域裡的人都是身懷絕技，事半功倍。

​

6，要有結果，有了前面的鋪墊，團隊的目的就是生產結果，如果沒有產生結果，那這個團隊其實在做無用功，而做無用功，那麼我們最重要的定義就來了：沒有結果，即沒有實現任何戰略目標的群隊，及時嗷嗷叫，其實不能稱之為團隊。

所以，對於本問題，在於團隊建設，沒有認清領導力，沒有認同目標，同時沒有責任感，是造成固步自封，內鬥消耗資源的根結所在。

根源在於一個是資源提供方，一個是資源需求方。

對專案經理來說第一要務肯定是確保專案順利實施，自然需要足夠的資源，確保專案按計劃進行。而這些資源都是從不同的職能部門借調來的，會不會影響職能部門的工作，其實他不太關心。

而對於職能經理來說，他屬於資源供給方，一般來說，提供資源的職能經理也沒什麼好處，把資源借給專案經理，還容易耽誤本部門的工作。對他來說，肯定優先要完成本部門的任務，而不太關心專案的進展。

兩者對資源的爭奪，如果不能妥善溝通協調，就很容易出現題目中的吵架情況。

這個很正常，部門之間需要協調，如果協調不好就會爭吵。說白大家都不想自己太多麻煩。我們公司就是這樣。尤其是生產部和技術部，天天都吵架，要麼就是品質部和生產部。大家抓的重心不同，品質部要求的是質量，生成部也要質量但是更要產量。技術部就是要改進產品經常來車間做樣品會耽擱生產，如果不能協調好就要吵架。