前言：基層員工拿提成，中層員工考績效，高層員工給股權，真的這麼簡單有效嗎？事實上，這種提法看上去問題不大，但是過於簡單粗糙，而且概念粗泛難於實操。利益分配是非常敏感的問題，絕對來不得半點馬虎！

一、基層員工：底薪+提成！是否可行、有效？

1、核心問題：

1）低底薪還是高底薪？

2）二線崗位員工如何提成？

3）員工只願意做本崗位的事情，怎麼辦？

4）人效很低、人浮於事、結果不佳，怎麼辦？

2、解決方案：PPV+POP

1）一線員工：底薪+提成+產值工資+價值工資。

2）二線員工：基本薪酬+打包產值工資+崗位產值工資+擴充套件增值工資。

3）POP參與專案經營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。

業務員的收入體系不只是底薪+提成！

二、中層幹部：固薪+績效！是否可行、有效？

1、核心問題：

1）固定薪酬佔了大頭，激勵力度如何實現？

2）採用傳統的KPI考核方式，員工不認可怎麼辦？

3）如何讓幹部自動自發地工作，主動關注企業經營成果，而非只為企業打工？

2、解決方案：KSF+POP+IOP

1）月度工資KSF：基本工資+產值工資+價值工資+勻工資。

2）POP參與專案經營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。

3）IOP參與公司經營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。

員工有沒有活力，關鍵看薪酬有沒有動力！

三、高層領導：年薪+分紅！是否可行、有效？

1、核心問題：

1）月度無激勵，年度激勵的週期是否過長？

2）年薪採用高目標式，做減法是否容易引起高層流失？

3）授予高層分紅權或股權，能否真正發揮激勵效果？能否按貢獻實現彈性分配？

2、解決方案：KSF+IOP+PSP

1）月度工資KSF：基本工資+產值工資+價值工資+勻工資。

2）IOP參與公司經營，獲得其增值利潤的分紅獎勵。

3）PSP增值創富計劃：透過實現逐年遞增的盈利目標，獲得股份與股權激勵。

傳統模式必須變革，才有更好的激勵效果！

四、解讀五大增值激勵模式

1、KSF

即關鍵成功因子，又稱薪酬全績效模式。這是一種將員工要的薪酬與企業要的績效進行全面融合的激勵分配模式，其基本原理是讓員工與企業成為利益共同體，最終實現員工加薪、企業增利的共贏目標。

企業管理者透過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。

2、PPV

即產值量化薪酬模式。主要針對執行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導向，透過設定更多的價值點、產值模板，讓員工為自己創造多重價值而獲得更高收入。

執行層、操作層員工透過多勞多得、一專多能、複合定位等，以個人產值、價值提升而為自己增加收入。

3、POP

即內部專案合夥人。將公司經營內容從多個維度進行切割，並從中找出具有較大增值空間的經營專案，讓貢獻者出錢出力地參與該專案經營，並根據投入與貢獻狀況獲得該專案增值利潤的分享。

讓更多的員工參與企業經營的過程，員工既出錢又出力，根據增量經營成果進行分配，實現全員經營。

4、IOP

即內部職業合夥人。通常以上年實現利潤或毛利潤作為平衡點（基值），將本年增量利潤作為分享的基礎，讓管理層及公司骨幹投入合夥金，共同參與公司經營，並根據投入與貢獻狀況獲得公司增值利潤的分享。

讓管理層投身經營、做大企業產值和盈利，並共享企業超值增量利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者的發展晉升歷程。

5、PSP

即股份期權激勵，又稱增值創富計劃。透過以3-5年為期限設定企業經營或盈利增長目標，若達到目標，核心層員工將可獲得相應的股份激勵，同時還要衡量各人員的貢獻，設定清晰明確的激勵、鎖定與退出條件。

企業創始人不是授予員工股權，或單純給予員工分紅，而是透過設計讓核心層為結果負責，將核心層的未來與企業未來緊密融合。

我們的獨創-五大增值激勵模式圖！

總結：利益趨同、目標統一、思維一致！

讓員工為自己幹，這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業的成本，反而在促進企業利潤增長，這樣的模式才可持續。才能真正實現目標一致、利益趨同！

題主的薪酬設計出發點是不錯的，重在透過業績貢獻與收入掛鉤來達到激勵效果。

要評判這個思路的正確與否，需要先弄清一個基本問題，就是公司的經營與生產特點及員工具體構成。也就是說公司的業務模式是怎麼樣的：生產型、銷售型、服務型、投資型、綜合型等等；因公司的業務模式不同，員工的構成自然也會不同，特別是基層員工的構成會有巨大差別。生產線上的員工與銷售類員工能設計一樣的工資結構嗎？在辦公室喝茶聊天打屁的員工能與生產線上的員工一樣嗎？採購的與銷售的能一樣嗎？等等情況，雖然企業的員工主體可能是某一類，但其他類不同員工總起來也是不小數目，這就要求區別設計，這樣才能達到題主期望的點對點的激勵效果。

實事求是，是解決問題的根本。薪酬設計的理論和方法到處可見，績效管理的理論和方法同樣不斷湧現。一個好的薪酬方案必然是要非常具體地針對公司經營管理的內外部情況，進行綜合考慮後的設計，比如，在北上廣深這些超一線城市的公司，你不用多複雜的設計方案，只要提出一條，連續業績貢獻達到什麼標準的員工，公司會提供相應的購房補貼（幅度較大），你看看員工是不是有幹勁？這就是實事求是，因地制宜。再比如績效工資，一說到績效，多數公司的眼睛裡只有“考核”二字，而忘記了績效的重心是管理，考核只是績效管理的一個環節，是績效管理的一個手段工具，而百績效管理的目的，就形成了，為考核而考核，丟了初衷，你還能期望它能發揮多大作用？

薪酬設計方案，第一要務是薪酬戰略，或者說是指導思想，這要與公司總體戰略相適應，或者說要依據公司戰略來制定，為達成公司戰略服務。

就象題主所期望的，全員採用激勵性薪酬，實際上還是不夠具體，還要加上一個更加明確的定語，比如是具有競爭力的激勵性薪酬，還是穩定型的激勵性薪酬等等，這是決定總體薪酬盤子的策略。採用具有競爭力的薪酬戰略，在薪酬成本控制上就比較寬鬆，是一種擴張性戰略；而穩定型甚至保守型薪酬，則在薪酬成本控制上就比較嚴格。打個比方，一個是蛋糕有基礎大小但可以根據需要不斷加大，更有甚者，吃蛋糕者自己能造多大蛋糕，就可以吃多大蛋糕；而穩定型的則是蛋糕固定就這麼大了，吃蛋糕者能做的只能是想辦法把它分出花了，造成有吸引力的效果。如果不幸遇到那種還要縮盤子，以激勵為名，用考核手段，行剋扣之實的指導思想，那麼，不論你如何設計，最好的結果也是少點罵聲吧。

搞明白了薪酬戰略，也就明白了薪酬總體盤子是怎麼樣的，然後具體的方案設計就相對簡單了，什麼固定工資、提成工資、計件工資、績效工資、增值工資、專案收益提成、年薪、期權、分紅等等，各種薪酬設計的理論和書籍很多，悟空上的回答也不少，百度一下更豐富，設計時多測算幾次，比較容易設計出一個針對性強的可操作方案來。

以上僅供參考。