公司效益好了，給員工發放獎金也是正常的，畢竟公司的業績也是由員工創造出來的。但這也要看每個公司的情況，規模大小，不能一概而論，公司對員工的獎勵是多層面的，有經濟方面的，也要諸如教育，升職以及其他方面的獎勵，好的公司是將這些都結合起來使用，能起到更好的效果。

最近這幾天華為的，20億元的激勵措施引起了社會的巨大反響。華為是一個非常偉大的企業，任正非老先生是一個非常偉大的管理哲學家，真正的管理大師。希望我們中國能夠多出像華為這樣的企業，多出像任正非這樣的企業家。

我想有三個值得學習的地方:

首先企業老闆要學會生錢，願意分錢，敢於分錢。有句話說得好，才聚人散，財散人聚。企業員工都希望自己的企業能夠拿出來更多的激勵，來讓員工過得更好。這也是人之本性吧。

第二，要學習華為的狼性，學習華為的狠勁，學習華為的拼搏精神。華為之所以取得這麼好的績效，這麼好的利潤全是因為他們的員工在工作的時候賣力，當然這個賣力，是因為老闆領導的好管理者領導的好。我們每一個企業都應該學習華為的那種狼性，那種狠勁，那種拼搏精神，讓自己的企業做得更好，前提是老闆做得更好。

第三，學習華為的把錢分好。把錢分到刀刃上，把錢分出競爭力，把錢分出拼搏精神，把錢分出持續發展的動力。有很多民營企業老闆不懂得如何分錢，本來年底的時候每一個人私下裡包一個紅包，就萬事大吉了，結果大家暗自打聽了各自的紅包數量之後就開始議論紛紛，開始鬧彆扭開始不愉快。不僅要願意分錢，還要會分錢，把錢生得好，把錢生得妙，把錢生的大家心服口服，把錢分的大家齊心協力，把錢分的大家共同奮鬥，共同努力把事業做強做大。

作為1筆特別獎或專項獎或者叫單項獎——華為專門獎勵在被美國禁供期間參與中國產元件切換的9萬人，共20億元，人均2萬，還有說人均4萬——按16級以上員工預估，無疑，這個數量屬於鉅獎了，一個專項獎發放到這種程度罕見不？

隨之，對其他企業是有震撼力的，啟示也就應該是較重大而且多方面的，但是，效應(反應+效果)卻會有大有小，還會有無的。

1 啟示都一樣

發放獎勵屬於管理範疇，獎勵來自於經營收入，管理是用來服務、支援、保障經營的，經營又反哺、支撐管理，助其吸引人、凝聚人、鼓舞人、激勵人、留住人，而這2者又共同植根於戰略及其定力和文化及其堅持，後2者則分別是由企業的高層決策、建立的。

即獎勵這個事，主要是與這4者有必然、自然的聯絡。

華為發放"奮鬥特別獎″達20億元，是管理上的大手筆，源於經營上取得了大業績，很多的其他企業，包括國有和私營企業，尤其是科技企業，一看便知道自己以往和現今都未能做到，但都會被觸動、啟發和提示，然後，從中能領悟到什麼？

其他企業不管啟示各是什麼、各有多少，都主要聚集在上述4者的範圍之內，進一步感知到4者無一不重要，對獎勵這1者共同起到重要的作用，從而悟出或者進一步理解獎勵所具有的衍生性、廣延牲、深層性，尤其代表性。

代表性，是指獎金是一個企業管理、經營、戰略、文化的直接而且綜合的反映，可謂窺一斑而知全豹。

已經是21世紀20年代了，不會有太多家中國企業領悟不到鉅獎的綜合性重大意義，肯定是都能說出個一二三的。

2 效應不一樣

由於自身和彼此之間管理、經營、戰略、文化這4者的現狀存在差異，其他企業面對華為20億元獎金的反應一定是互不相同的，效果也就一定會不一樣。

(1)四方面現狀都好的其他企業

包括經營收入同於和高於——掙錢多於——華為的企業，更有那麼多迥異於華為未上市的企業。

這些企業本來自我感覺正良好著，也許還正向員工誇耀著、向社會炫耀著，自認為不單單特別獎以及綜合獎在地區以至行業是高的，現在一看到在獎勵發放上同華為卻不是一樣大的力度，差了好幾個量級，再一回想或察看，記起或發現華為一直以來年終給員工的獎勵也大大多於本企業，尤其是，雖然華為堅持不上市，平時給員工的薪資、屆時給員工的分紅也比本企業多得多，在分錢上華為至少有"4個大大多於″其他企業。

於是，其他企業只能承認沒有像華為那樣以奮鬥者為本，這是個根子。

是啊，員工依靠奮鬥給企業掙來了大錢，企業卻摳門、吝嗇，更是沒有給尊重、予尊嚴，良心上有欠缺，減少了員工應得的福報，裸露了資本的貪婪本性。

那麼，是誰得多了福報——比如應當拿20億元卻拿了100億元？是掌門人、高層人、大股東，本企業是以這3者為本了，忘了真正的本。

不管嘴上怎麼說的，本企業對此都是心知、肚明的。

員工同樣心知肚明，一心傷、一肚氣。

其他企業彼此的反應同一個樣，接下來各自的行為卻不同，大體上可分為兩類。

——第一類是自驚出一身冷汗、自責至一心生疼的企業

進而決心改，向華為學、一樣地獎，還會有在其它方面分大錢的企業，在分配和激勵模式與機制上實行大力度改革。自然，這雖然是從20億元出發的，卻是將認識提升到了管理、經營直至戰略、文化4者層面的結果。

認識是綜合性的認識，結果是整體性的結果，更將是持續地健康高效發展的長遠結果。

——第二類是幾乎無動於衷的企業

受到華為大獎啟發之後，這類企業之所以仍舊有這樣的反應，表層原因當然是思想認識沒有上升到那4者綜合的層面，根本原因則是以奮鬥者為本的文化思想沒有樹立起來，或者是貪婪無厭的本性難改，其中，前一根本原因主要存在於國企，後一根本原因則主要存在於私企。

(2)四方面現狀都差的其他企業

這部分企業無論大小，也無論是國企還是私企，受華為鉅獎的啟發都少、領悟均淺，總之是不會充分認識到華為單單1項特別獎的數額為什麼會、能搞得這麼大，所以，會有不少企業反應平平，依然故我。

也許，這部分企業總體上或者大多數就是反應平平這個樣子，要不然就不會直至今天，管理、經營、戰略、文化四方面還是差的狀況

殊不知，華為是由於追求高科技領先世界，而把研發放在比短期獲得高營收要高得多的位置上，從而以奮鬥者為本，並以分好錢來固這個本，於是，華為具備了人才這個核心競爭力(我，倒不完全贊同華為任總所稱人才管理才是核心競爭力的說法)，所以，研發才有了大成，驚喜不斷，產品和品牌也才暢銷，即掙來了大錢，最終才有了鉅獎的出現。

知與行合一是最高境界，知卻是基礎和前提，知而不行的癥結主要在於文化以及良心層面，而若是不知的，一切都免談，戰略思想不可能是基於遠見卓識的，管理也必定不會卓越，經營業績當然就不會卓著，哪裡會有什麼鉅獎，儘管鉅獎也是分層次、分地區、分行業、分國家的。

華為的鉅獎超過了多少地區、行業的其他企業的"鉅獎″？

有些企業即使偶爾有幾次所謂的鉅獎，大機率不過是一時衝動、心血來潮，還可能是為了製造轟動效應，意圖顯示魄力，其實，並不代本企業具備了華為那樣高遠的全面識見和強大的整體實力，包括但不僅僅侷限於並不代表著以奮鬥者為本了。

而由華為鉅獎這一斑，的確可窺見華為這隻全豹，或者說可搞懂掌門狼王、員工狼性。

最後寫——結束語，華為的20億元奮鬥者特別獎，主要是發放給研發人員的，所以，中國科技企業受到的啟發應該最直接、最全面，領悟應該最深刻，進而，反應應該最強烈，也就是應該被賦能最多，結果就應該是其他型別的企業所不及的，否則，就是說不過去的了。