為什麼要端平？首先企業是以盈利為目的，績效是為了更好的盈利。

績效這個專案受盡了各路大佬的嘲笑，在創業初期的時候，績效不適應企業，等企業變大了，老闆一眼看不到底的時候，績效就成為老闆衡量員工優秀與否的唯一資訊。

雷軍公開否定過績效，羅胖也說過績效的問題，庫克維爾寫一本書叫《績效致死》來批判績效。

但是小米上市，“得到”發展起來以後全部開始用績效，因為可以透過資料的模式給予員工相對公平的收入。

所以績效為什麼要端平？員工收入除了公務員和日本以外，都是要有區別的，讓努力的員工賺到更多不好嗎？

讓不努力的員工賺的和努力的一樣多，這不是劣幣逐良幣嗎？

所以問題應該是如何合理利用績效，讓所有人的收入相對付出公平。而不是讓所有人的收入公平。

“不患寡，患不均”用在民生上可以用，古文不可如此斷章取義。在職場就是典型的只關注別人，不關注自己的損人不利己觀。

不公平原來就是存在的現實。它存在於任何一件事之中。我們無法追求公平，我們只能追求公正。

企業績效更加不能用平均觀，企業得以正常運營，需要不同的部門，不同的崗位，站在不同的位置，向一個方向奔跑。好像踢足球一樣，不同的位置有不同的作用。所以無法公平與平均，因為衡量標準不一樣。

就算是同一部門，同一崗位的不同的人，標準也會不一樣。大家都符合基礎的准入標準，所以任職，但不同的人能力不一樣，現實你無法讓比較弱的人和比較強的人用一個標準，否則強的人沒勁（標準低），弱的人很快淘汰（標準高）公司沒人可用強的人較少。為了公司效益最大化，也只能用不同的標準。

不患寡，患不均。哪怕少點都沒事，就是不能別人比我多。以前的大鍋飯就是這樣，效率極低。現在的社會是馬太福音裡說的馬太效應。

馬太效應，名字來自聖經《新約·馬太福音》一則寓言： “凡有的，還要加倍給他叫他多餘；沒有的，連他所有的也要奪過來”。

只有自己更加的努力，自己變得更強，才能更多的獲得你認為的公平。

如果公司產品已經成型且具備盈利能力，可從KPI或者OKR角度入手搭建績效考核體系，但如果公司目前沒有成型的產品，那麼則可以考慮採用“關鍵行為考核”。

什麼是關鍵行為考核？說簡單點就是對員工日常工作中影響工作績效的行為表現進行評價，對優秀的、企業鼓勵的優秀行為表現進行鼓勵（加分），對企業不鼓勵的、降低工作效率和質量的行為給予批評修正（減分），從而促使員工在工作中的行為表現產生改變，最後提高其工作效率。舉例如下：

“關鍵行為考核”在設計過程中需要注意哪些方面呢？

一、行為指標註意點

1、描述行為而非態度

評價指標描述的必須是評價物件的行為，而不是直接描述其態度以及能力。舉例如下：

2、行為必須日常發生

評價指標描述的必須是評價物件在日常工作中經常發生的行為，如果發生頻率少，評價者就難以做出客觀評價。舉例如下：

3、描述行為本身而非結果

（1）評價者可以對行為的頻率、符合程度做出合理的判斷，但是對於行為結果則各有各的看法；

（2）對結果的描述對評價物件發展的指導意義較小，如果描述行為本身，評價物件則可以透過模仿學習得到提高。

舉例如下：

4、與具體情境相結合

有場景的指標可以使評價者準確回憶到評價物件的實際表現，從而使評估更加準確。舉例如下：

二、評價標準注意點

1、分值差異化

為了體現行為的鼓勵力度，可以對一些行為指標分值進行差異化設定，例如較難表現但非常重要的行為可以為5分，次重要的3分，一般重要的1分。如“考勤”指標的評分標準可以是“當月全勤加5分；請假2次以內且有正當理由的加3分；請假2次以上但有正當理由的得0分；遲到、早退每次扣3分；無故不上班者每次扣5分”。

2、加減分綜合運用

只有加分沒有減分對員工的激勵作用不明顯，使員工看到做哪些好，卻看不到做哪些不好。所以在考核中應該將加減分綜合運用，達到行為指標加X分，達不到減X分，使得員工在打不到行為要求時，能夠主動去學習模仿。如行為指標是“對重要資料能夠及時、有序整理，沒有遺漏、丟失及外洩等情況發生”，那麼評分標準可以是“文件管理整齊有序沒有問題加5分，發現有記錄不及時、有遺漏、丟失、外洩等情況每次扣5分”。

一個人的性格、價值觀在短時間內是無法做出改變的，只進行定性考核，對幫助員工改進工作行為，促進其提高工作效率的意義不大，但是考核員工的行為，能夠引起員工的重視，從而促使其修正、改進工作行為，提高工作效率。

三、考核實施注意點

考核指標的設計合理，也並不能保障企業績效考核的公平性。在考核實施的過程中，更多的還是應該注重與員工的及時溝通以及對考核實施的有效監督。

1、與員工進行及時溝通，形成PDCA迴圈

績效考核的物件是人，對於技術部門和開發部門來說，績效考核的物件就是企業的核心技術人才，這就代表整個考核要實現軟著陸，也就是及時瞭解被考核員工的想法，聽取員工的建議，這樣可以提高員工的參與度以及增強員工對績效評估體系的理解。

具體來說，在設計考核指標時，應該讓員工一起參與，提出合理的意見與建議。有時候在上層領導看起來合理的指標，員工可能不理解或者認為不合理，這就需要雙方進行溝通、討論，最後確定一套領導認可，員工理解的考核指標。在考核過程中，也需要注重及時溝通。畢竟在考核制度的設計和具體實施之間還是會有差別的，發現問題需要及時溝通、及時調整，避免造成不必要的誤解、矛盾，讓員工感受到不公。

及時溝通提高了員工的參與度，而員工參與度高的好處在於：一是員工基於他工作開展的實際情況提供的資訊是具體的、客觀的，對考核制度的制定有一定的參考價值，予以合理地採納將有利於幫助企業建立一個更加有效、更加公平的績效評估體系；二是讓員工參與進來，聽取員工的意見，採納員工的建議可以使員工感受到企業在建立績效評估體系時對他們的重視，進而能夠提升績效評估體系的公平感。

2、做好日常記錄，建立考核監督機制

建立一個良好的考核監督機制也非常有助於提高績效考核的公平性。在這方面，華恆智信專家建議企業首先要做好日常記錄。很多企業中的員工對於自己所在部門情況瞭解地比較多，而對於其他部門情況瞭解地相對較少。在這種情況下，當員工看到其他部門績效考核很高時難免會存在抱怨與不理解。面對這種情況，企業應該在日常工作中對錶現優秀及不足的人員進行定期公示，特別是要告知本人其自身的表現情況，讓員工做到“心中有數”，這樣可以減少員工在月底或年底面對績效考核時的抱怨與不滿，提高績效考核的透明度和公平性。其次，企業應該為員工提供申訴渠道。如果員工確實認為考核結果有問題，提出質疑，企業應該讓員工有渠道進行申訴，若經主管領導的稽核申訴合理，應進行復評。這樣的機制可以消除員工對績效考核的猜疑與不滿，讓員工感受到公平。

績效考核是一件非常複雜的事情，但同時又是一項非常有利於企業發展的制度。不患寡而患不均，企業要維持績效考核內部的公平，就需要對績效考核實施進行持續關注與監督，不斷積累經驗，不斷最佳化。也許非常麻煩，但做好了就是事半功倍。