眾多企業強化企業內部管理，一般都是從績效考核和薪酬管理規範化著手的。但企業激勵機制建設遠不只是這兩個內容，完整的企業激勵機制要包括三個方面的內容，即：

（1）經濟福利激勵；（2）績效考核激勵；（3）價值滿足激勵。

這三個方面的內容分別從不同的角度為企業員工注入積極向上的力量，缺少任何一個方面，都會使企業激勵機制的激勵作用大打折扣，至少會降低用於企業激勵機制建設的投入效益。

1.做好工作分析

工作分析在人力資源管理實踐中起著基礎性作用。只有全面獲悉與工作有關的詳細資訊，明確不同崗位的客觀需求，建立以事為導向的晉升通道，才有可能實現科學的激勵。

工作分析的第一步是對整個工作的內容、過程、環境、人員等方面進行全面調查。根據具體情境和物件，選擇觀察、訪談、問卷調查、工作日誌、文獻研究等方法，將與各個職位相關的所有工作全都收集起來；第二步，便是要對調查結果進行深入而全面的總結和分析，明確各個崗位的工作內容是什麼，由誰來完成，什麼時候完成工作，在哪裡完成，怎樣完成此項工作，為什麼要完成此項工作；最後一步，就是要將分析的結果編製成工作描述和崗位說明書，提交給各個部門，並持續反饋。工作分析的最終效果就是使完全不瞭解某崗位的人透過閱讀崗位說明書，就能夠明白該崗位的職責、任務、特徵及勝任條件等相關內容。

2.進行人員分析

針對公司具體的人員特點和各層次員工的能力和需求，結合工作分析的結果，為員工提出不同的發展規劃，讓員工進行自主選擇適合自己的職業路徑，實現人員與崗位的匹配，併為不

首先我個人想說的是加薪激勵員工的確不是長久之計，因為有個頂端問題，他的付出如果已經沒有超出的可能了那麼加薪也會停止，那麼對於員工來說也就失去了拼搏的興趣，他會感覺沒有了金錢的激勵也就失去了持續的拼搏興趣，久而久之可能會離職。

我個人認為如果是初創企業，如果是真的很優秀的員工還是可以用股份贈送來激勵，這樣員工就成了真正的主人，根據他的能力來贈與相對的股份，那麼員工更加有奮鬥的目標，當然還有就是股份必須是跟人的，如果這位員工離職那麼股份必須收回，除非是正常退休，這也是在贈與之前必須寫入協議裡。

這只是我個人的想法，不喜勿噴哦

這個問題很難做到，關鍵是招人環節要做好，要把那些熱愛本職工作，有責任心，有事業心的人，招進公司，這些問題就會解決。要招到這樣的人太難了。

激勵是多方面的，加薪只是一種手段

從人性的角度來說，人是永遠得不到滿足的。當給員工加了一次薪水之後，員工會有一段興奮期，過了這個時期又會回覆到原狀。因此加薪激勵是一種短期的方式。

現在的年輕人對於薪資的要求其實不是那麼高，特別是那些具有挑戰性的工作，固定的薪資只會限制這些人的創造力和積極性，因此現在有各種各樣的激勵，包括傳統的績效、目前流行的股權激勵等。這些手段都是捆綁員工有效的方法，但不是最有效的。

有一句話對我印象特別深：員工離職原因有兩個，要麼就是錢沒有給夠，要麼就是在公司做得不開心。確實，員工在公司工作確實是有所求，要麼付出辛勤的勞動得到豐厚的報酬與付出成正比。要麼在公司內得到認可，輕鬆的環境下工作，心情愉悅，沒有壓力，沒有辦公室政治等精神層面的愉悅。再就是為了將來的發展我在這裡能夠學到東西，能夠實現更長遠的規劃和目標也行。當三個目的一個都實現不了的時候員工作的主動積極性自然就不夠，最後甚至就走了。

我們很多的企業主，更多的是從經濟上去滿足員工，而忽略了精神上的需求和學習需求。而後面兩項是現在人更需要的，我個人認為，要想留住員工不僅是物資的提升，當然這很重要，也是基礎，沒有這個基礎的都是耍流氓。那不管是加薪也好、績效也好、股權激勵也好，都是需要去做的。更重要的是從精神層面激發員工，認可員工，淨化辦公環境，同時制定員工的學習計劃和職業規劃。只有這樣員工才會死心踏地的跟著你。

為何加薪對員工激勵效果不長久?

這個管理環節中的問題，有大大的學問

我們將問題進行分解：

老闆的需求-出臺了一個激勵方案-但是方案執行效果不如預期

比如老闆希望員工能準時上班，於是定出一個“全勤獎”，但是員工仍然不買單。

那麼問題的中心在：全勤獎對員工為什麼沒有激勵作用？

問題的中心也可以在：我們希望全勤達到什麼工作效果？

管理學問題，我們就用管理方法來解決

相信你可能聽過PDCA，但是不一定用過，對應不同的情況，有一些管理方法還是可以幫助我們思考問題的核心，真正解決掉問題，而不是解決表面現象。

1、P (Plan) 計劃，包括方針和目標的確定，以及活動規劃的制定。

2、D (Do) 執行，根據已知的資訊，設計具體的方法、方案和計劃佈局；再根據設計和佈局，進行具體運作，實現計劃中的內容。

3、C (Check) 檢查，總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

4、A (Act）處理，對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，並予以標準化；對於失敗的教訓也要總結，引起重視。對於沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA迴圈中去解決。

以上四個過程不是執行一次就結束，而是週而復始的進行。

一個迴圈完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個迴圈，這樣階梯式上升的。

回顧激勵本身，公司為了激勵員工完成員工這件事（比如全勤），實際要達到的目的是什麼？

創造全勤的意義，而不是規範員工的動作

思考激勵是否構成長期誘因：全勤的200元誘因，和員工完成的動力是否成正比？

以及激勵是短期、中期、還是長期可持續?

比如轉換一下全勤的目的（激勵的核心意義），不是為了規範員工，而是一種榮譽的時候呢...

我們希望員工去完成某件事，那麼賦予這件事的重視與價值，適當時候進行表揚，員工的接受程度會更高。

當我們常常口頭嘉獎某個表現的事情，大家就會更努力往上面去靠。

比如公司有50個人，50人乘以200元=1萬元。

將1萬元拆分出來給當月全勤且表現優良的員工，進行分發，選出當月榮譽之星。

這時候大家完成全勤的目的又上升一級了。

另外再加一個口頭告誡，給當月出勤狀態不佳的員工進行口頭勸誡。

善用管理方程式PDCA，讓思考更流線順暢

哪裡不通，不是隻通表象，而是去通真正堵塞的地方。

透過PDCA的方式，在第一輪設定全勤200元的方法中進行總計，可以讓人事進行CA的check 和 act，提出第二輪方案。

針對沒有全勤的員工進行個人訪談，瞭解原因根據員工全勤、未全勤的狀態，提供一份工作效能調查報告，提出公司的利弊問題。制定第二輪改進方案進入第二輪PDCA在第二輪執行後，繼續進行CA的check 和 act

這樣你覺得激勵機制的問題是否可以改善的更好呢？