合夥人之間沒有永遠的信任，只有永遠的利益，專案在上漲期大家一條心是必然的，專案在成熟期或停滯期，有分桃子的心態也是必然的。明碼變價，坦誠布公，親兄弟也得明算賬。

優秀的創始人在邀請人才加盟時，都會大談特談公司使命、發展戰略、產品規劃、運營策略等等，同時還會充滿激情而又真誠地分享自己的創業經歷甚至人生經歷，可謂是掏心掏肺。不管最終能否成功，這種溝通的態度和精神十分寶貴。一般情況下，只要創始人確實是靠譜的，並且真的這麼做了，最終一定能找到合適的合夥人。

然而，當合夥人加盟之後，很多創始人卻很少這樣溝通了，這是一件非常遺憾的事。絕大多數創始人以為找到優秀的合夥人之後，直接分工安排，各司其職，每個人做好自己分管的事就行了。

但結果往往事與願違：

創始人會發現，合夥人做的很多事並沒有達到自己的期望，內心對合夥人的信任開始動搖並逐漸降低，甚至懷疑是不是找錯了人。

與此同時，合夥人發現專案並沒有當初描述的那麼好做，困難重重，問題不斷，甚至覺得當初被創始人忽悠了，內心開始思考是否還要繼續。

更要命的是，這時候還會有一些老員工對合夥人不滿，不時地向創始人抱怨，感覺這些人不怎麼樣，這麼長時間也沒整出啥玩意，不斷地讓大家失望。

相信很多創業公司都面臨過這樣的情況，而且相當多的創業團隊沒度過這個坎，因此而散夥。

為什麼會出現這些問題？

原因很簡單，當合夥人加盟之後，大家本能地預設彼此之間具有高度的理解和默契：

預設對公司的各種調整能同步領會；

預設大家除了有相同的價值觀之外還有對很多細小事情相同的看法；

預設對創業有著相同深度的理解；

預設彼此做的很多事互相熟知並認同；

預設大家接受的資訊是差不多的；

預設彼此的成長速度是一致的。

事實並非如此，甚至大相徑庭。隨著時間的遞進，磨合的深入，所有的一切都是變化的，但創始人與合夥人並沒有進行充分的定期溝通，尤其沒有將最初吸引對方加盟的溝通精神保持下去，讓內心的和外在的各種變化同步，讓預設的各種一致變成真的一致。

如何找回“走丟”的信任？

其實對於這樣的問題，我早有防範，一方面我是連環創業者，知道合夥人之間溝通的重要性；另一方面我們的投資人非常英明，在我啟動合夥人計劃時給了很多寶貴建議。他提醒說：“不要以為從大公司挖幾個厲害的人就能把事做好，不要以為他們能力強經驗豐富就會創業，很多事情還是要靠你們磨合，上好班和創好業是完全不同的兩碼事。優秀人才加入後你還有大量的工作要做，你們要儘可能地泡在一起，你要幫助他們從職業人轉變成創業者，讓他們從名義上的合夥人變成真正的合夥人。”

1、言語溝通

為此，我一方面在工作上建立定期的溝通機制，我們曾經為了反對低效率無意義的會議，很長時間都不開會，由於大家都很忙，導致合夥人之間溝通也少了很多，為此我們建立了主要負責人週會制，同時每月輸出公司月報，每月做一次Open day，還有我們一直堅持推動的全員日報制，搭建了各種不同形式的溝通交流平臺，並形成了長效機制。

另一方面，工作之餘我會定期地找合夥人和主要員工聊天，除了面對面溝通之外，經常在微信分享最近的思考和啟發，尤其是出差的見聞和參加培訓的收穫，還帶大家參加一些活動，包括一起跑步健身。有老員工說每次跟我聊天后感覺正能量滿滿，動力十足，但現在公司人越來越多，跟我聊天變成一種奢望，笑稱花錢也不一定能買到，都變成一種福利了。

2、思想交流

很多人說校導網藏龍臥虎，同事之間也有點刮目相看，誰都不想拖後腿，很好地激勵大家加速地學習和提升，當然也增進了彼此之間的瞭解。

實際上，這種分享也是一種相當有價值的思想溝通，我透過文章發現了大家對一些人和事的看法，幫助我更好地進行公司各項決策。

3、決策參與

在這些溝通中，還有一點非常重要，那就是核心資訊的披露和關鍵決策的參與。

在很多公司，合夥人對公司的很多核心資訊並不瞭解，對公司的重大決策參與不多。這裡面最關鍵的是，創始人必須要先突破內心的顧慮，勇敢邁出第一步，主動逐步去披露，逐漸讓合夥人參與到公司重大決策。

為什麼這麼講呢，因為很多創業公司早期的真實情況可能並不樂觀，甚至慘不忍睹，而創始人自己比較樂觀，但不敢保證其合夥人得知真相後能否不動搖，繼續有信心幹下去。

那麼，對合夥人來講，我覺得必須對創業有著比較深刻的認識，以真正創始人的心態思考問題，對風險和失敗要做好心理準備，也就是能扛得住風險，經得住失敗，能做到跌倒了還可以爬起來再幹，而不是讓創始人擔心還沒跌倒就跑人。

但不能因此獨裁，不能因此放棄原本可以同合夥人一起參與決策的重大事項和機會。如果做不到這一點，那將是一件很悲哀的事，讓原本孤獨的創始人更加孤獨，更加不被人理解。參與決策的人越多，意味著分擔壓力、抵抗風險的人越多，意味著在公司困難和危機時刻挺身而出的人越多，意味著真正的創業合夥人越多。

4、榮譽與利益分享

當然還有一點不得不提，那就是分享榮譽和利益。

對於榮譽，一方面出於公司品牌宣傳的考慮，需要聚焦於創始人本身的宣傳，但我覺得只要在情況允許的情況下，充分地利用每一次機會將合夥人推向前臺，確立聯合創始人的身份，給予登臺表達的機會，給予充分的尊重和自由。

至於分利，我覺得除了股權考慮到各種因素不能隨意分配之外，其他一切都可以更大方一些。在整個合夥人團隊中，創始人的收入一定不是最高的，大部分合夥人比創始人收入高，越是早期越如此。

記得有創業者跑到辦公室問我，怎麼進行合夥人之間的利益分配，我說你要接受你的合夥人收入比你還要高，哪怕你的合夥人對公司的貢獻價值遠沒你高。他覺得不可理解，我說這是創始人應有的胸襟。很多不瞭解實情的員工和朋友，以為校導網融資了，收入提高了，作為創始人，我應該拿到了最高的收入，甚至認為還有分紅，以至於一些創業者還找我融資。看著他滿臉疑惑和不相信的表情，我補充一句，隨著公司逐步發展成熟，一切會逐漸地公平合理。

我給一個同事講，其實我比大家更迫切地想將公司的股權期權分配出去，更迫切地想提高大家的收入。一旦在團隊中發現了那些具備合夥人潛質的人，或者有優秀的人才加盟，我比誰都興奮。我會立馬找到這樣的人，想方設法讓其儘早地成為股東。

目前，中國各行各業正處於轉型的過程中，對於眾多民營企業來說是個難得的歷史機遇。逆水行舟，不進則退，企業家應儘早認識到股權激勵機制的重要性，運用好股權這一利器，透過專業的股權激勵課程和股權激勵培訓，進行股權激勵方案設計。