1、背後議論別人。請相信沒有一定不會洩漏你所謂的“秘密”和“心事”的人。

2、事兒多。當別人正在做一件事的時候對他指手畫腳，打斷別人的思路和步伐。別人怎麼做都不對。比方說人家正做飯呢，你就在旁邊“哎呀!油還不熱怎麼就把菜放下去了!”、“鹽放多了，停停”……

3、搶話。說不上得罪，但一定特別不招人待見。尤其是開始滔滔不絕，並且什麼話題都能扯到自己身上。(不自戀會死，不炫耀會死的人。)

4、說話太直玩笑開太過。說白了就是太自私，從來不會站在別人的立場，別人這麼對你你受得了麼?

5、矬子面前不說矮話。有的時候，真的是人艱不能拆的。

6、言多必失。尤其是你面對的林子裡什麼鳥都有的情況下。因為得罪人也不見得真的都是你的錯。低調一些的話風險係數小一些。

7、批評別人喜歡的東西。偶像是個垃圾，孩子真是不會長，寵物狗沒規矩髒兮兮的……

8、很多時候都是說話不得當。冒犯了別人的隱私、傷害了他人自尊、得瑟優越感……

9、不拘小節。這個在為人處事的方面大多數情況下還真不是啥優點，不要太拿自己不當外人啊……

10、錯把人身攻擊當調侃，錯把嘴賤當幽默。

11、不給別人面子和不給別人裝逼。

12、在什麼問題上都要講道理，過分喜歡辯論。

13、輕佻的說話和驕傲的語氣。

14、不回別人資訊。

15、不分場合的潑別人冷水。

16、永遠否定他人的觀點。你說什麼TA都會說：不是，不是這樣的，不是什麼什麼。

17、以一個自以為很好的標準要求對方想去改變對方。

18、想幫助別人做什麼但不看對方需求。

19、在追求目標時忽略了他人的感受。

20、情緒化行事。

21、沉浸於邏輯分析忽視對方情感需求。

22、缺乏安全感，總是懷疑別人。

23、自我，不知不覺讓別人感到被工具化。

24、認為衝突和直接的方式最合理。無形傷害了別人。

25、麻木不仁的固執，卻以為自己很平和。

影響團隊的行為，這裡我主要說說上級在情緒和言行方面給團隊帶來的影響：

1、情緒方面主要是負面情緒。應對策略：透過控制負面情緒、傳播正面情緒，進行情緒管理；

作為一名管理者，你夾在公司和下屬之間，一方面，你要給團隊佈置任務，另一方面，你又要接受你的上級的領導，同時去為團隊爭取資源，你得協調大大小小的事情，你每天面臨的壓力不會比你的下屬小。但無論如何，不管你的情緒有多麼糟糕，甚至已經超出了你的承受力，哪怕你和你的老闆吐槽，也不要在下屬面前抱怨。

如果你跟下屬抱怨說，“某個專案沒那麼重要，真是浪費時間，你其他事做完了再去處理吧”，下屬可能就會完全不放在心上；如果你遇到事情驚慌失措，唉聲嘆氣，下屬很可能已經亂作一團了。如果你不得不要向團隊傳遞不太好的訊息，你需要確保自己控制好了情緒，然後陳述事實。當然讓下屬真實地感受到壓力，有時反而能夠激發團隊的凝聚力。

但是控制住你的負面情緒，還只是剛過及格線，你還需要知道怎麼去管理團隊的情緒。

以前有個老闆，和我開玩笑說，老闆很好當的，會說兩句話就好。下屬取得了成績，你鼓勵他：“幹得不錯！”當下屬遇到挫折了，你安慰他：“沒事，這就是為什麼公司付你錢，讓你去搞定它嘛。”這當然是句玩笑話，不過卻點出了職場情緒管理的精髓。

一些小玩笑，也是團隊情緒和氣氛的調節器。 

越是團隊的工作遇到挫折的時候，有些領導越喜歡用玩笑來鼓舞大家。比如在下班時，走到一些愁眉苦臉的下屬面前，問問他們為什麼留下來加班？“你怎麼到這時候還沒賺到今天的工資？”一般來說，這麼幽默的開場，也會幫下屬把他的苦惱說出來。

2、溝通訊息錯位。應對策略：溝通要養成跟下屬“坦誠溝通”的好習慣。

坦誠，意味著前後一致、可預見性。比如，為什麼很多人發現，要開除一個表現差的員工很難開口。因為平時的溝通中，總是不敢當面指出下屬存在的問題，回頭到了年底，突然告訴下屬表現沒有達標，下屬肯定會怨恨你；又或者，遇到一些不太好辦的事情，你在你的上級面前，說的是一套，你當著下屬的面，說的是另一套，這反而會讓事情變得複雜。

當然，坦誠不代表什麼資訊都應該共享，事實上每個級別對應的“資訊權力”是不同的，你不是什麼都能跟下屬說。處理這個問題也不復雜，你完全可以直接告訴下屬，什麼東西是你不方便說的。

比如，假設一家創業公司，遇到特別多的挑戰。我不提倡公司明明經營不好，但你卻粉飾太平；但另一方面，你也沒必要把下屬這個級別，不應該瞭解的公司的核心經營數字，比如賬上還剩多少錢，直接告訴下屬，這也會引起不必要的恐慌。

 如果一個資訊，你不告訴下屬，下屬以後知道了，會不會怨恨你。如果是的話，那它可能就是不該隱瞞的。除此之外，如果你還不確定某些公司資訊該不該跟下屬分享，你就想想，分享出去是會方便他們做決策和採取行動，還是對他們產生困擾？也要避免釋放過多的下屬不理解的資訊，把他們淹沒。

3、不信任。應對策略：建立信任的三條軍規，分別是“和你的上級保持一致”“不要把責任甩給下屬”和“及時肯定下屬”。

（1）在下屬面前，和你上級保持一致。

分歧，在工作中是非常常見的。理想狀態，是你和你的上級，100%地達成一致，然後你100%地佈置給下屬。但更多的時候，是你可能走出你老闆的辦公室，你仍然不認可他的要求。但不管怎樣，你必須和你的上級保持一致，否則這個團隊就會很快陷入混亂。就算最後證明你是對的，你上級是錯的，這種不一致給團隊造成的認知混亂也是難以挽回的；如果萬一最後證明你是錯的，那你就會更加顏面掃地。你也許會問，這不是讓我帶著下屬違心地做事嘛，如果上級明明錯了，難道也要讓下屬去執行？

分享一種做法，那就是， 如果你真的認為上級的方向有問題，你也依然要讓下屬去執行，但過程中，積極地和下屬收集反饋，保持和你的上級的溝通。道理很簡單，實踐是檢驗真理的唯一標準，一旦執行起來，你和下屬的一線經驗，就非常有說服力了。這樣做還有一個好處，那就是你給下屬做了一個榜樣：不同意上級的觀點，可以持保留態度，但一定要先去執行，並且迅速反饋、調整。

（2）千萬不要把自己的決策錯誤歸咎給下屬。

通俗地說，就是不要把鍋甩給下屬背。下屬也許嘴上不說，但心裡什麼都明白。承認屬於自己的錯誤，反而能夠贏得尊重。

（3）積極反饋務必及時。

下屬做得不對，你當然可以批評；下屬做得對了，就應該及時肯定。大到一份嘉獎郵件，小到口頭的表揚，都可以。這樣的反饋一定要及時，即時的一句積極反饋，比幾天後的表揚，效果要好得多。這樣下屬才會覺得，你在真心為他的進步而高興。

前面講到的，都是一個管理層主要是中層管理面對下屬時，言行上尤其要注意的地方。但其實言行管理有一個難點，那就是很多時候，我們對自己的做法，已經習以為常了，你都不會意識到自己的某些習慣有問題。

為了讓自己的言行管理更到位，你還可以主動找你的下屬要反饋，給自己“照照鏡子”。

影響團隊的行為，應該從三個梯度去說：

1. 公司本身行業地位和前景，如果都不樂觀，會很大程度影響團隊行為，主要責任是老闆。

2.團隊本身氛圍和績效體系，不好和不合理，也會影響團隊行為，主要責任是經理。

3.就團隊成員來說，個人能力和素養會影響團隊行為，但特別特別注意的是負能量爆棚的人，這類人只發現問題，抱怨問題，從來不解決問題，有幾個開除幾個，千萬別手軟

確定好這三環，一環一環的去最佳化。

領導是核心。一個團隊的凝聚力關鍵是領導。領導的戰略，文化會變成團隊的文化。所以提升團隊的凝聚力，關鍵是提升領導的各方能力，專業能力，管理能力，情商水平等

以我自己近30年的工作經驗來看，影響團隊的行為太多了，但是管理之道太過精深，只敢結合經驗提兩點。

首先，一句老話“兵熊熊一個，將熊熊一窩”概括了影響團隊的主要因素。也就是說團隊帶頭人的行為、性格、個人素養以及人生觀、價值觀等因素都可以直接影響甚至決定團隊的前途。如果帶頭人心胸寬廣，做事果斷，視野開闊，為人大方，善於聽取和利用各種不同意見，那麼這個團隊必然會向好的方向發展。當然這只是一種理想狀態，絕大部分團隊都會有這樣或那樣的問題，而這些問題很多都是因領導的方式而產生的，所以很多時候團隊的發展其實就是成員之間互相妥協包容的過程。

其次，團隊成員的個人素質也決定著發展的方向。團隊中總是時不時會出現個別我行我素的人。這樣的人也不是懶或者笨，而是他會經常按照自己認為對的去做，從制度的執行到實際業務操作都是這樣，完全不去顧及大局，而且在溝通時總愛抬槓。如果團隊里長期有這樣的成員，那麼未來的團隊發展將會撲朔迷離。一般情況下，我對這樣的成員採取的是先溝通教育，如果沒有改變，無論他有多強的技術都要堅決踢出團隊。

團隊中還常常能見到諸如偷奸耍滑、無事生非、懶笨奸饞、自私自利、唯我獨尊等等的一些人，這種人在團隊中的作用就是破壞團隊，對這樣的人我相信大家應該都和我的想法差不多，堅決開除，如果沒辦法開除那麼我就自己離開團隊。