創業得成敗更多和公司的發展方向，運營方案等掛鉤。而不是創業早晚，創業和在國企打工不一樣，不是熬資歷就能走的更好的。還有產品所在市場空間的大小，也決定了一個公司的發展瓶頸。每一個獨角獸都是綜合原因的結果。資本市場成王敗寇，陳年輸了，沒啥可特別對待的，也許人家下次創業就飛黃騰達了。雷軍的小米現在看起來一路高歌猛進，也許哪天卡在一個點上，也會敗的一塌塗地。

首先我想，陳年和雷軍，都是很優秀的創業者，而且，雷軍也投資了凡客，同時，雷軍和陳年也是很多年的好朋友。

那麼如果我們一定要事後諸葛，去看凡客，為什麼，沒有做起來？我想，大概有三個原因：

第一，是行業的選擇的問題。雷軍在2005年前後悟出了順勢而為的道理，意思是，他想做的行業是未來十年甚至20年最有前景的行業，所以小米選擇了移動網際網路這條主賽道。

而陳年選擇了服裝行業，這一個，充滿競爭，同時品牌效應十分強烈的一個行業。而服裝行業最重要的一點就是它沒有重大的變革，或者重大的新的產品的出現，並不像智慧手機在整個移動網際網路的出現如此的，充滿破壞性。

這兩者的差異，使得雷軍的小米能夠在八年的時間，銷售額突破千億，成為有史以來成長最快的網際網路企業，這確實是，踏上了時代的浪潮，或者用雷軍自己的話說，成為了風口上的豬。

第二，在打法上，凡客與小米，都想採用，爆款戰略，減少sku，想專注的用很少的SKU獲取使用者。

但，這兩個行業的特質真的，都適用於這一打法嗎？從一個消費者的角度，我手機可以與其他人用一樣的，而服裝行業自古以來就是一個長尾的行業，意思是如果我發現，一群人裡面跟我穿一樣的衣服，俗稱的撞衫，我就會很尷尬。這樣的消費者的，情緒會導致，在服裝選擇上，消費者傾向於突出自己的個性，而非選擇一次性的爆款。

所以我想凡客用，爆款打法來做服裝行業，這本身的打法，是值得商榷的，而小米，在科技行業或者說移動網際網路行業，用這種極致專注的用，用一兩款sku，來獲取使用者，是行得通的，因為手機本身就是一個標品。

第三，我想回歸到產品質量。其實凡客與小米都曾經，在產品質量上受到過一些質疑。小米在2016年手機銷量是下滑的，很多使用者普遍說小米的手機，有諸多問題，比如說，效能不穩定，或者是散熱有問題。雷軍，在2016年也意識到這個問題，所以及時的調整，並且，還加大了渠道的投入。

再看看凡客，似乎在消費者心中永遠是一個便宜的品牌，但是其衣服的質量或者舒適感在使用者裡面，口碑，卻不是那麼好。但凡客似乎也一直沒有解決這個問題。

所以總的來看，雷軍小米的勝出，是其行業的選擇，以及具體的執行，而凡客的沒那麼成功，也許是，當初行業的選擇，以及打法出現了一些問題。

但無論怎樣，這兩位創業者都是值得我們尊敬的，他們都曾想改變行業，給消費者帶來更多的驚喜，只是一個現在成功了，一個沒有那麼成功。我們應該對創業者，或者失敗更包容。

凡客誠品當年的火爆程度並不亞於今天的小米，但小米現在成為了中國最牛的獨角獸，而凡客逐漸被人遺忘，造成這個情況最重要的原因有以下幾點：

站在風口上，豬都可以飛起來，而小米剛好是踏準了風口。小米成立時，智慧手機興起沒有多久，國內市場是中華酷聯和各種山寨機大戰，後來又殺出了小米、vivo、oppo、魅族甚至樂視，小米藉助風口迅速崛起。

服裝行業則不同，服裝是傳統行業，產能異常過剩，不僅是凡客隕落，筆者也沒聽說國內有哪個服裝品牌異軍突起。

小米和凡客最開始都給人一種廉價的感覺。小米雖然廉價，但產品價效比非常高，我記得當時紅米推出時正在讀大學的我非常激動，不到一千元的價格可以做到這種配置，而後整個手機行業開始洗牌，逐漸把酷派、聯想、中興拉下馬。

凡客的產品怎麼說的，給人的感覺就是一分價格一分貨，稍微貴點的產品品質同樣不好，我買過兩次之後就徹底放棄凡客了。

小米主打價效比，依靠小米手機作為平臺，配合銷售各種智慧產品，從手環到電子秤再到路由器、空氣淨化機等，都是圍繞著智慧生態這個主題，且每個產品價效比都超高。

凡客就看不懂了，做衣服講情懷不講品質，還搭配銷售一些匪夷所思的產品。比如賣拖把，凡客的客戶都是年輕人，年輕人為什麼要在凡客上買拖把呢？

凡客隕落確實令人惋惜，但是又是必然，生意場本身就是殘酷的。

凡客成立於2007年，當年O2O的概念剛剛成型，而陳年以尖銳的眼光抓住了電商業務，建立了凡客，主營大眾化的男襯衫，短短三年事件就受到多家知名機構投資，在2009年進入鼎盛期，一年賣出3000多萬件，營收突破20億元，份額僅次於阿里巴巴，估值達到了30億美元。

但由於電子商務在當年還處於萌芽期，沒有成功的底層支付體系和運營能力支援電商的發展，當年火爆的凡客未能利用自己火爆的勢頭繼續擴大自己的市場，而是犯了致命的錯誤。

2011年，頭腦發熱的陳年野心暴漲，1月份制定的目標營業額是60億，3月份就激進到了100億，他還效仿京東，把凡客的SKU增加至20萬個，頻道擴充為500多個。

為了沖銷量，衝擊IPO，凡客迅速陷入了擴張和管理庫存的泥潭，產品質量也每況愈下，營銷投入逐年遞增，營收增幅卻逐漸下滑，虧損也日益擴大，最嚴重的時候，凡客的庫存曾高達 20 億元，負債十幾億，公司每個月僅淨虧損達幾千萬，天量庫存和鉅額虧損壓得陳年喘不過氣來。

整個2012年，陳年都在壓縮營銷、消化庫存、裁撤冗員。到2016年，陳年發微博說：“凡客十幾億元的債務和近20億元的庫存問題都已解決。” 2016年，其員工總數已經從高峰時的1.3萬縮減至僅剩180人。

陳年的失誤讓凡客錯過了電商發展的黃金時期。2016年，中國的物流業務呈爆炸式發展，京東大力進行物流建設，成為了國內營業額僅次於淘寶的電商平臺，而中小型電商如雨後春筍般出現，在跟細分的領域搶佔了市場，而凡客則一蹶不振。

相比之下雷軍如今的成就很大程度上都歸功於他更正確的戰略，抓住了網際網路的風口，也就抓住了這個時代的金鑰匙。

https://awtmt.com/articles/3250084

大盤點 | 黃粱一夜電商夢

這兩個品牌我都買過，應該有一定的發言權。

我認為最重要的一點是兩者策略不同，小米是口碑營銷，凡客是廣告營銷。

當年鋪天蓋地都是凡客廣告，大家還記得當年的凡客體麼？

“愛網路，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29塊的T-SHIRT，我不是什麼旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。”

所以說凡客的擴張是用廣告來鋪路的。下圖可以看出凡客的營銷支出佔比。

當一個產品價格不貴，營銷費用高，那麼產品成本只能說很低了，這也導致凡客的東西質量一般。

反觀小米，小米從來不是以廣告鋪路的，早期小米無贊助，雷軍是唯一代言人，靠口碑營銷。省下的廣告費反饋給使用者。所以價效比高，橫空出世，殺出了一條血路。