看是部門的還是整個公司的，例會的目的就是了解進度，發現問題，解決問題，各部門之間的聯動協調，方便管理層更好的掌握公司動向。公司周例會應該形成一種制度，如每週一上午10點全公司部門領導，公司高管老闆集體參會，會議的有主題，根據當時情況而定，會議首先有各部門領導發言，對本部門上週的工作進度，所遇到的問題，以及需要公司給於的支援做一個數據總結。接下來就是高管和老闆對下面部門的總結給予點評了，如達成目標的給予一些獎勵啊或者表揚啊或者發旌旗啊，沒達成的給些鼓勵啊。對於下面部門所需要的支援老闆現場直接拍板決定。希望可以幫到你

經營周例會

就是透過每週一次的溝通會議。

（1）強調和重申公司的公司經營理念、使命和願景，重複會積澱文化，當然，這是滲透到會議的每一個講話、動作和檔案中的，而不是說說而已的；

（2）明確目標：對一週及當月、當季、當年累計經營資料的重點公佈；

（3）總結運營中好的做法和經驗，透過跟蹤和觀察，提煉精髓，形成統一的標準和規範；

（4）準確發現執行過程中存在的苗頭、偏差和問題，提出警示，把問題解決在萌芽中；

（5）適當的制度完善、適當的獎懲，樹立和引導適合發展的導向。

......

有效的點評，落腳在點評，核心在有效，也就是以有利於發展為前提：

（1）對的人

參加周例會的人有些是固定的，有些是臨時的，讓任何人參加都是有原因的，不是隨便的。

這些人要能揭示問題、解決問題、執行決策。讓一些只能和稀泥的人參加會議，這樣的太平會議除了浪費時間，沒有其他意義。

（2）對的事

不要試圖，一次會議解決所有的問題，一次會議能夠很好的解決1-2個問題就算不錯了，而且這種解決是表面的解決，真正的解決需要會議的決策、領導的重視、組織的保障、人員的到位、執行的力度、紮實的監督、嚴格的獎懲，一圈下來，怎麼也得幾個月，而且是有人持續跟進的幾個月。

（3）對的原因

任何事情都是現象，現象一定有原因，原因也一定分主次。要找到那個主要的原因，方法就是透過會議的回報和反饋，抓住細節，打破砂鍋問到底，窮盡到無法回答。

（1）原因的判定

很多細節、問題、偏差，包括完美，都有原因，而且都有核心的原因，找到這個原因，或者透過工作安排和調整，去嘗試針對不同原因的解決。

（2）充分的暴露

直達本質，還有一個好處，就是把高層、中層、基層很多人的僥倖心理都會打掉，會讓他們沒有隱瞞的心思和動作，會把問題很好的暴露出來，這種暴露會為解決提供充分的資訊，還有解決的思路和下手的契機。

（3）風格和文化的形成

一旦這種直達本質形成習慣，就會滲透到人心，讓大家都養成講真話、辦實事、幹到位的習慣，形成一種對假、大、空的淘汰機制。

有些單位很渙散、有些單位很凝聚，冰凍三尺非一日之寒啊。

（1）明確目標就是方向

點評的關鍵在於解決問題，明確目標就是指明具體的方向，節省摸索的時間、提供清晰的指引。

（2）明確目標就是指令

為後續的執行下達明確的指令，剩下的就是貫徹執行。

（3）明確目標就是平衡

把所有部門、人員、資源向一個事情上集中，就像任正非說的向著一個城牆口衝鋒，避免了各自為政的部門利益的衝突，協調和平衡了各個口的利益。

（4）明確目標就是動力

在令行禁止的公司和文化中，完成意味著獎勵，懈怠意味著懲罰，明確的目標排除了干擾執行的雜音，剩下的就是衝鋒。

這個不多做解釋，再好的企業，再好的點評，如果不能執行到位，就是空話。

從商鞅立木到重賞之下必有勇夫，都說明紮實的激勵會直接影響執行的力度，乃至最終的效果，對於企業來說同樣是這樣。

如果點評能夠帶著目標、落實人員、獎懲到位，執行就有了切實的保障，剩下的就是透過監督，不斷的把隨著時間推進而可能懈怠的執行力拉回到正常的軌道上來。

制衡機制是管理的套路，也是執行的保證之一。尤其在一個單位中，麻雀雖小五臟俱全，一定有千絲萬縷看不見的關係，運作在正常的管理架構和管理人員之外，這個東西打不破、搗不爛、消不掉，唯一能做的就是預防+利用。

在執行之外，透過人員、機構、獎懲和監督機制的合理組合，給執行再加一道砝碼，保證力度，也限制尺度，就會讓結果一直處於有效和可控的範圍內，獲得你想要的。

不僅僅，周例會，所有的會議都是解決問題的視窗；

不僅僅，點評，所有的管理都是解決問題的手段；

不僅僅，溝通，所有的細節都是推動發展的契機。

對於老闆、高管而言，要看大局、要重執行、要抓細節、要跟落實，讓每個環節、每個人都像螺絲釘一樣發揮應有的作用，就是有效、就是成功。

開會真的有藝術。我發現作為一個領導講出來的話很容易，但是作為一個領導人，講話不能放屁。否則下屬怎麼相信？說這句話的意思就是我們制定一個工作制度，一定要堅決貫徹執行。比如這個周例會工作制度，事先就要經過周密的分析，這個例子有沒有必要每週一次。 底下的員工能不能堅決的貫徹執行，有沒有反感的情緒？執行有沒有困難？

假如經過分析，這個例會有執行的必要，工作的時間安排在每週一次，經過會議宣佈之後，我們要堅決貫徹執行。不能會議上說，過耳就忘記，也不知道執行有沒有執行，有沒有落實。發現很多領導人都是講會議上佈置，但是具體有沒有抓落實，有沒有執行，都沒有去再檢查監督。 這樣工作的效率問題，包括自己做一個領導人的形象問題，都會大打折扣。

決定執行的事情就要堅決貫徹。但是如果執行一半發現這個方向錯誤怎麼辦？沒關係，會上再宣佈終止這項制度。在會上沒有宣佈終止之前，都必須貫徹執行。

作為一個老闆和高管，如何進行有效點評，這是非常關鍵。我們常常發現，一個會議召開，底下的員工，猶如聽天書一般兩耳不聞，就是因為作為一個領導，會議的主持人，這個會議的話，沒有講到員工的心坎裡去，沒有觸及員工的心理痛點。這是非常要命的。

所以，需要進行有效的簡化和點評，首先熟悉聽眾是誰。遇人說人話，遇鬼說鬼話，用在這個點上是非常合適的。你不能對著最底層的幹提體力活員工講什麼高素質，高大上的理論。 其次講話要講他們的痛點，無關痛癢的話少說，員工聽了以後，就會當做沒聽見的話少講。要講就講實際的，講他們切身利害的話。再次，事先提前進行備課，臨場發揮的話，永遠都是講不好的，別以為，那是大老闆，他們的話是隨心所欲講出來的。 其實他們也是有備而來的。