想要帶出一支狼性團隊，就必須向狼性文化最有名的標杆企業華為學習。下面不講雞湯，給大家分享一些華為華為公司管理方面的一些乾貨，看完以後，你便會清楚該如何帶出一支狼性團隊了。

首先，我們來了解一下華為的核心價值：成就客戶、艱苦奮鬥、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作六項核心要義。為了讓整個公司近18萬人都能夠充分理解並內化華為的核心價值觀，華為在此基礎之上打造了極具華為特色的華為文化。其中最知名也是最被廣為外部企業學習的即是它所倡導的狼性文化。

在華為內部，對於狼性文化的定義是：具備敏銳的嗅覺、具備不屈不撓、奮不顧身的進攻精神、鼓勵群體奮鬥。華為將其融入企業的日常管理之中，從人才踏入公司的第一天起，該文化觀便透過不同渠道“洗腦”著員工，除非員工接受這種文化，否則待不了兩天便會自動遞交上離職報告。也正式這種文化的持續推動，內化提升著整個華為的團隊戰鬥力，讓我們看到，不論是收入還是淨利潤，華為每年都能夠大幅度的提升，即使基數已經相當龐大。

除了傳統的狼性文化，華為內部還延伸出基於狼性文化的墊子文化和不穿紅舞鞋兩項亞文化。其中，所謂的墊子文化就是要求華為員工秉承上世紀的艱苦奮鬥精神，以勤補拙，刻苦攻關，夜以

繼日地鑽研技術方案；而不穿紅舞鞋即要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，專注於公司的現有領域，不要穿紅舞鞋。這些亞文化從字面意思上來講都很好解釋，但真正能夠落地執行的企業卻並不多，然而華為作為一家廣佈全球各大洲的擁有近18萬員工的企業，卻不折不扣地踐行著這些文化。

那麼，華為是透過什麼推手來推動包括狼性文化在內的這些文化價值觀得以真正落地推行的呢？四方面的保障：

第一，健全細緻的規章制度。《華為基本法》為華為定下了標準基調，華為也為員工制定了許多踐行文化價值觀的行為規範。

第二，制度牽引。透過關鍵事件法對員工進行考核，關鍵事件的考核結果將直接影響員工的晉升和薪酬。要知道華為的薪酬可是很少有企業能夠對標的。這點我下面詳細講。

第三，幹部培養體制。採用三權分立制度，包括建議權和建議否決權，評議權和稽核權，否決權和彈劾權。

第四，精準的培訓。華為的新員工培訓分為文化培訓和崗位培訓，文化培訓包括了軍訓、公司價值觀等的培訓。這點雖然大多數企業都是如此，但培訓的效果卻有很大差異。曾經有機會到訪過華為在杭州建立的華為全球培訓中心，對這點感觸就更加深刻了。

自然，要踐行狼性，直喊口號不喂肉顯然是不行的。很多企業學習華為失敗，也就在於倡導華為的狼性精神，而卻不給狼餵飽，讓餓著的狼一直百米衝刺，顯然聰明的狼是不願意的。我們來看看華為的薪酬體系如何構成，如何餵飽他們那群聰明的狼。

在華為價值分配整體框架裡面，薪酬、福利、員工個人發展和環境都是華為激勵體制的構成部分。其中，薪酬主要由固定薪酬、變動薪酬、長期激勵和福利組成，固定工資在市場定位為50-75分位，高於行業平均水平。

一、固定薪酬部分：

二、變動薪酬部分：

三、長效激勵部分：

四、福利部分：

華為正是建立了以上完整的價值分配與薪酬體系，才保障了員工心甘情願地留下來為公司加班，為自己加班；為公司產出，為自己產出。而回過頭考慮一下自己所在的團隊，是否做到了這些呢？如果沒有做到，那你讓這群狼餓著，如何讓他們發揮戰鬥力？

當然，華為建立了這樣的狼性文化，也透過價值分配的方式餵飽了在這種文化下辛勤付出的華為員工，他們還必須搭建一套有效的管理機制，來管理這群狼性十足的員工。我們來看看華為的管理體系：

華為早在1998年，便花巨資40億請來了IBM50人的諮詢團隊入駐華為，幫自己從戰略到流程到執行做了全方位的診斷。即使是時隔20年，這一當時看來太過大膽的決定仍然在業內廣為流傳。我們當下不少企業所在嘗試推行的業務領先模型（BLM），也就是那個時候IBM帶給了華為。

總結一下，正是有效的管理機制，結合有效的激勵分配機制，加上良好的文化宣導機制，三方協同，才有瞭如今華為的全球崛起，才有了企業紛至沓來的對標學習，也才有瞭如今狼性團隊這種標籤化的團隊定義。

認真讀完我的分享的，我相信也一定就明白了該如何帶出一支狼性團隊了。祝你成功！

狼性團隊有三大特徵：其一、嗜血（目標感強）；其二、耐性（逆商高）；其三、協作（團隊意識）；這是狼群可怕的地方，也是狼群值得敬畏之處。

接下來我們談一談保證團隊執行力的三個層面：

一、價值層面：為什麼做？（方向）——善斷

很多時候，不是員工不能把事情做好，只是他覺得其它事情更重要，因此，員工不會做你期望他們做得事情，只會做自己認為重要的事情。

統一思想，首先要統一價值觀，價值觀就是做事情背後的意義和價值。當員工認為工作有意義和價值的時候，做起事情才會更有感覺、更加專注、更有創造力。

比如：承擔責任的價值。

責任越大，成就就越大，換句話來說，你推卸的不是責任本身，你推卸的是自己職業生涯和未來，推卸的是責任背後的榮譽和成就。

承擔責任就是願意付出，因為，誰承擔責任，責任就會成就誰。

謹記：做什麼不重要，重要的是要知道自己在做什麼。

二、思維層面：如何做？（方法）——善謀

思路決定出路，知變則勝，固守則敗，勇於創新，善於創新。

一個漁夫出海，打了一大筐的螃蟹，漁夫發現其中一隻螃蟹是直著走的，他就去水產市場賣，其它的螃蟹都被買走了，被吃掉了，唯獨這一隻螃蟹沒人敢買，漁夫也不敢吃，於是就把這一隻直著走的螃蟹放生了，於是乎，這隻螃蟹得到一句感悟：只有與眾不同才有出路呀。

謹記：兵無常勢，水無常形，因敵變化而取勝者，謂之神

三、執行層面：做什麼？（行動）——善行

執行層最大的問題就是能不能不打折扣的100%徹底執行。簡單點說就是能不能知性合一，可惜的是很多時候，我們不太清晰什麼是我們知道的，什麼是我們真正知道的（做到）。

執行是最消耗時間和精力的階段，也是需要我們有足夠耐心的一個過程。

貴在神速！

方向明確、方式、方法確定，就要堅決徹底並快速的行動，因為局勢變化無常，對時機的把握尤為重要，關乎到行動的成敗。

謹記：法令嚴正、紀律嚴明、堅決服從、執行認真。

帶出狼性團隊，首先你就要有狼王的潛力，所謂狼性團隊，首先領袖要有很強的目標意識，要有靈敏的洞察力，這些都是對狼王能力的考驗。其次最重要的是團隊凝聚力，指到哪打到哪的團隊服從意識，就像很多初創團隊比如阿里、華為開始都是很艱難的，都是團隊勒緊褲子在為一個目標努力，這是最不容易的事情，共患難的團隊，狼性不是最後的共享福，而是同患難。

那到經歷了共患難可能會有些收穫，這時又考驗狼王的時刻，是否有捨得精神，簡單說是否敢於獎勵，有些老闆賺到第一桶金，就懈怠了，傲氣了，忘了一起奮鬥的兄弟，因此整個團隊也冷了下來，沒有持續的動力。那以上都能做得好的團隊，最後還要懂得不拋棄不放棄，就是對老狼的態度，其實這一點觀點很模糊，比如現在的老員工無用論，企業大量裁撤，清除出隊伍，但我認為真正有價值的老狼還是不可替代的，對老員工的妥善安置也是對後進員工的激勵。