好好想想 沃爾瑪零售商追逐商品價格最低化 (在這裡我們先不討論質量問題)可是價Grand SantaFe低不代表越有競爭力，同樣的客戶(你買一個日用品肯定是需要中等價格的，你買一個手機肯定需要好的，面對購買汽車，肯定也想要貴的)並不是價格最低就有競爭力，品牌的東西越貴越有人買。

說到自建工廠，自建工廠能產啥比現在更好的東西。礦泉水，娃哈哈和農夫山泉，如果我是其中一家的代理或者零售商，我為什麼要承受更多的成本去經營一家工廠，讓後想辦法銷售這些商品。商品上市之後，會面臨更多的風險，也沒有十足的把握，去和幾十年品牌的東西競爭。不是膽子小，是成本高，風險大，沒必要。

零售商，如果可以找更好的渠道去銷售的話，商品本來就是企業提供的，現在為了賺更多，去複製貼上這個企業的商品，沒有任何的技術含量和技術控制，品質監控也缺少人才和經驗，步入市場初期，可能很多人會因為價格低先關顧一陣子，後期呢，價格低不一定是好事哦。

我認為沃爾瑪等一些零售商的這種做法，其實是一種營銷策略。老百姓都一樣買到物美價廉的物品，於是零售商就會捕捉消費者的心理，進行適當營銷提高盈利。說白了就是薄利多銷。

但是如果要自建工廠的話，需要考慮成本問題。本身零售商已經追求價格最低化，這就比其他零售商的利潤少，如果還要自建工廠，把工廠的運營成本算進去，再與挑選價格低工廠進貨，將一部分利潤讓給工廠，兩者比較而言，自建工廠存在的風險和成本更高，所以，不會自建工廠。

這裡涉及全球產業鏈上的產業分工、合作與專業化的問題。

在全球化的浪潮下，沃爾瑪作為全球零售的巨頭，掌握著C端的資源。因為，在商品採購、分銷與零售上掌握了話語權。

沃爾瑪透過大資料和消費者畫像，決定各個品類和相關品項的商品採購數量，甚至依此資料向下遊的生產商進行定製化的生產。

既然沃爾瑪等跨過零售企業，本身有這麼大的需求為什麼不自己生產？卻把訂單交給中國等工業製造企業來生產呢？

這幾年涉及的因素比較多。本質上是綜合成本的問題。沃爾瑪等大型零售企業一般採用OEM的方式，委託工業生產過的專業企業來生產，以達到綜合成本最低。3

首先，由於零售商品門類眾多，通常達到15000-30000個sku。任何企業都無法生產如此之多的產品。

其次，專業化。專業化分工更容易在某些品類和品項上形成壟斷性、獨特性的優勢。

第三，環境保護。許多跨過企業在所在國環境保護方面有著嚴苛的要求，應付環境保護的法規管理非常頭疼，寧願把生產外包。

第四，產業鏈分工。品牌商、設計商或者專利者由於智慧財產權的保護，居於產業鏈頂端，利潤豐厚，把微薄的加工費給加工企業。

第五，勞動力成本。通常工業生產國都是位於勞動力成本較低的地區。

第六，需求變化快，委託生產更加靈活。

綜上，沃爾瑪等大型零售選擇代工而不是自建工廠成為絕大部分零售企業的選擇。

首先，申明一點，沃爾瑪是擁有自有品牌的，但並不是覆蓋所有的行業、領域。先不說它為了商品價格最低化做了多少努力，也不去分析利潤的高低，就單說沃爾瑪現在的商品佈局又有多少人能克隆或複製？成為行業領頭羊、標杆、榜樣並不是靠降低商品價格就可以實現的，它還需要其他方面的資源，比如戰略眼光、生態佈局、營銷方法等。

沃爾瑪雖然追求商品最低化，但並不是追求利益最低化，再說的直白些，商品的售價要與成本成正比，一款商品上架如果不賺錢，那我們為什麼還要銷售它？所以想要維持價格的最低化，那只有無限制壓縮商品的成本，但又因生產商品的地點、方法、工藝、裝置的不同導致商品的成本不同，所以想要商品價格最低化那就必須找到地點最近、工藝最先進、裝置最效率的工廠去生產商品，從而降低成本。

而且對於沃爾瑪這樣的零售商，它們不會只看眼前利益，它們更在意可持續發展戰略，雙贏、以及風險嫁接。從字面上看，為了壓低價格全球尋找合格的廠商是一件浪費時間、精力、金錢的事，但你有沒有想過沃爾瑪的體量有多大？在維持商品最低化的前提下，它對商品的各方面需求有多大，從長遠考慮，在維持採購模式不變的前提下，花費那麼多的精力、成本尋找一個合格且優秀的廠商完全是值得的。

而且，沃爾瑪的主要方向是放在零售終端，一部分宗旨是為顧客提供價格最低的商品，而非生產出價格最低的商品。如果沃爾瑪放棄之前的宗旨開始自產自銷，那它也不會做到現在的規模。

從過往沃爾瑪的營銷方法中可以看出，沃爾瑪是懂得雙贏的重要性的，一面壓榨廠商，一面又讓廠商有利可圖，說的直白些就是讓這些為沃爾瑪服務的廠商賺不到錢卻又餓不死。而且廠商為零售商提供低廉且優質的商品，在質量、價格上肯定具備了同行業沒有的競爭力；同時，沃爾瑪也會幫助廠商宣傳品牌、處理庫存等；對於廠商或沃爾瑪這類零售商來講這完全是雙贏的局面，廠商讓出利潤宣傳品牌以及增加市場佔領份額，而沃爾瑪拿到了想要的低價商品，質量、利潤都有保障，何樂而不為呢？

再來說說風險嫁接，專業的人做專業的事。從戰略佈局上講，沃爾瑪是應該建立自己的自有品牌，畢竟它的零售渠道是固定且優質的，只要產品的質量、價格、佈局合理，符合市場需求，那麼就不缺少銷售渠道，從沃爾瑪自有的品牌中我們也可以看出，沃爾瑪也在做這些事，但這與之前我提到的風險嫁接是背道而馳的。再加上沃爾瑪等零售商屬於商超經濟體，整個生態內門店的商品單品數甚至高達5萬以上，甚至還會更高。從行業競爭的角度來講，沃爾瑪哪怕找到世界上最頂尖的團隊去生產、加工、運送、銷售商品，也是有可能被同行超越，因為你無法預知消費者需要什麼，喜歡什麼，雖然能透過大資料去分析引導，但分析和引導的大多都是過往資料，未來充滿不確定性、風險性。所以沃爾瑪這些零售商與其將精力分散，不如將精力集中在銷售終端上，讓那些專業的廠商專注於生產，讓自己專注於銷售。

至於風險嫁接就更好理解了，我說個例子，這就好比我們去餐廳要吃小雞燉蘑菇，蘑菇是廚師在市場進的，小雞是在鄉下老農手裡低價買的，盤子是餐廳內的。當我們要吃小雞燉蘑菇時，只要去餐廳即可。但如果全部由自己親力親為的話，首先要上山採蘑菇，之後是養雞，然後採蘑菇有可能遇到蛇，養雞極有可能會得病，且炒菜的盤子生產出來有可能是殘次品。所以，如果由自己建立這一整套的生態，無形中就增加了很多風險，這與成本是不成正比的，所以與其自主生產，不如將嫁接給養殖戶、老農、盤子生產廠家、餐廳等。而且，因為地域、相關行業法律規定（國家、地域對生產、加工的相關規定肯定是不同的，符合中國的不一定符合美國的，符合美國的又不一定適用於俄羅斯）、以及人種、風俗習慣、甚至是個人愛好等因素影響，壓榨廠商要比自產自銷更具備適應力。

另外，我認為將來阿里巴巴、京東都會自建工廠，自產自銷，但並不是所有的商品都要自建工廠或自產自銷，凡事都有限制，這就好比南方的荔枝、北方的木耳，哪怕你自建工廠、自產自銷，對於現在的市場也不會擁有什麼份額，反過來還有可能拖它們的後腿。這些零售商的優勢在於它們有成熟的渠道和平臺，而不是商品的價格、質量、品牌，雖然這些會影響商品的成本，但從本質上講一切行為都需要盈利，所以這些零售商不管做什麼佈局，目的只有一個，那就是為了盈利。