工廠如何降低庫存？我覺得更應該弄清楚庫存從何而來？
眾多企業所面臨的物流方面的最大挑戰是：日積月累不斷膨脹的庫存，年復一年形成的不合理的庫存結構。算來算去，佔據物流成本的20%強的居然是倉庫里長時間沉睡庫存
所產生的成本。“如何降低庫存水平？”成為企業不得不解決的“難題”。
首先我們來探討一下幾個常見的庫存問題：
1、生產調整和庫存調整決定著經營管理的方向
幾乎所有的企業都擁有一定的商品庫存。對於企業來說，資金只要流動起來就會帶來一部分利益，但是，當作為庫存的資金在倉庫中沉澱下來時，與零庫存相比，企業就損失了一部分該得的利益。
對生產企業來說，生產企業內部的機器全部開動起來有利於降低單個商品的價格，因此，生產企業都希望進行大批次的生產。然而，當銷售額不斷下降的時候，生產的商品就會嚴重積壓，商品的價格也會不斷下降。
一旦生產成本和銷售價格之間失去了平衡，企業將不得不降低生產率（生產調
整）、減少商品庫存（庫存調整）。
2、 市場前景不明朗的情況下，流通庫存在不斷增加
現在市場上的銷售狀況與以往相比發生了很大的變化。市場上不會出現：只要該種產品暢銷，不管是哪家的產品，都會好賣。現在的情況是：市場上往往只有某一部分廠家的某一部分產品銷路比較好，而且，暢銷產品的生命週期越來越短。為了減少風險，很多商家都採取先推出試驗品，從中選擇市場銷路看好的產品進行生產。但是，這種辦法仍然存在很多問題。從商品出廠到擺放到零售商店裡面這一段時間裡存在著大量的流通庫存，而流通庫存又影響著市場的透明度。所以，當商品銷售急劇下降時，大量的來不及投入市場的流通庫存就會成為企業的負擔。
3、三大不良庫存影響著物流效率的提高
在商品庫存中，我們把過剩庫存、積壓庫存和缺貨成為三大不良庫存。
三大不良庫存嚴重製約著物流效率的提高。所謂過剩庫存，指銷售商訂購了超過正常需求的商品，造成商品庫存超過了市場容量而帶來的庫存。所謂積壓庫存，指商品銷售結束後，商品無法再在市場銷售而遺留下來的庫存。過剩庫存和積壓庫存會給企業經營管理帶來以下一些不良的後果：庫大倉庫面積、商品揀選繁瑣、造成倉庫空間狹小等。
與過剩庫存和積壓庫存同樣，缺貨也會給企業經營管理帶來一些不良後果：不斷確認庫存、不斷與供應商聯絡等。
1. 庫存管理的基礎資料
只有在充分掌握了庫存資料的基礎上，也就是掌握庫存的一定規則後，才能明確保管在庫商品數量、訂貨時間和每次訂貨的數量，並形成一定的原則和制度。
一些常用的庫存資料如下：
a) 每日的出庫量
b) 出庫量的分佈狀況（是否有波動，最多的一天的出庫量與最少的一天的出庫
量之間的差）
c) 出庫量是否受到限制（是否夠一輛貨車的量）
d) 預先補貨的時間（發出訂單後的多少天可以收到貨）
e) 補充訂貨時間的限制（訂貨的時間是否事先已經規定好）
f) 缺貨的允許範圍
2. ABC法
採用ABC分析法時，首先，計算出每月中各種商品的銷售量，並按銷售商品量的多少依次從大到小進行排列。其次，計算出每種商品的銷售量佔全體銷售量的百分比，然後，再將每種商品的百分比進行累加得到累計欄。這樣的話，只要看一下累計欄，就知道處在前面幾位的商品佔全體銷售量的百分比。
在採用ABC分析法管理商品時，銷售量在某一百分比之上的定義為A類管理品，在另一百分比之上的定義為B類管理品，其他的商品定義為C類管理品。
對於大多數企業來說，95%以上的銷售額源於不超過50%的商品種類。也就是說，餘下的50%左右的商品種類充其量只能換回不超過5%的銷售額。
3. 在使用庫存管理方法過程中，要將促銷商品、季節性商品、新產品分離出來。
庫存管理方法只適合需求穩定、市場波動不大的商品。由於沒有辦法精確預測促銷商品、季節性商品及剛剛開始投放市場的新產品的市場銷售前景，庫存管理方法沒法對其進行管理。對於這些難以預測市場需求的商品，庫存管理主要取決於銷售人員的觀察力和市場的開拓能力。透過將商品庫存分為“銷售人員承擔責任的庫存”和“用系統管理方法能夠管理的庫存”，企業就可以實現準確的庫存管理。
4. 特定SKU的庫存水平，不妨指定專門的負責人
公司裡的庫存一定會被人擁有，肯定會有最終的擁有者--客戶，否則你就會永遠的面對無休止的庫存。會有一天，某一個特定的人，一個名字，擁有你的庫存。
在我們現在的組織架構中有著所謂的矩陣結構，也就是說你在向一個人報告的時候，也向其他關聯者進行了報告。公司也不妨以這種方式運做。在這樣的公司中，庫存管理就應該是“所有人的責任”，這樣的話，就不會有什麼問題了，我們信奉這樣一句話“當所有人都付起責任的時候，所有人都不再有責任了。”
5. 研判每個庫存理由
一旦你真正理解了以下關於庫存的假設後，你一定會問這樣一個問題：為什麼？
當銷售員告訴你為了公司的發展應該備有預設的庫存時，你會問為什麼？當製造商
告訴你必須備有一定緩衝用的庫存時，你會問為什麼？當供應商也告訴你必須備有
一定量的庫存時，你也會問為什麼？
大多數的“ 為什麼 ”會在以下情況下出現：
供應商：檢驗他們的能力，以便在你需要的時候具備足夠能力進行生產和送貨。
運輸：你是否已經要求了運輸方在最短的時間內把貨品送到指定地點？如果沒有，為什麼不呢？
製造：在庫存這一環節上，你現有的生產系統扮演了一個什麼樣的角色呢？又該怎麼做呢？
系統：你和你的同事們是否掌握了足夠能進行庫存管理的資訊呢？如果沒有，為什麼不呢？應該如何去掌握它呢？
過程和步驟：庫存管理的過程是不是簡單可靠，可重複管理呢？整個步驟是不是也遵照以上原則呢？如果沒有的話，為什麼不呢？
能力：負責庫存管理的人員是不是有足夠的能力來完成這項工作呢？應該具備什麼樣的能力呢？
管理層：庫存的管理人員是否有足夠的能力和經驗勝任呢？
質量品質：你公司的產品是否具備高質量呢？會不會因為是產品的不過關而導致必須儲備一定量的庫存以確保客戶的滿意呢？
倉庫配送體系：如果說你的公司適用在舊的工業配送基礎上，面對著現有的庫存狀況，我們該如何來進行修正呢？
如果說你真的打算征服你的庫存敵人 ，你就必須在以上的每一個環節上問為什麼 ，當然，你不可能立即解決所有的問題，但是當你養成問 為什麼的習慣時，你就會做出一系列的具體行動來儘可能地降低庫存。
你就會挑戰每一個假設，並對每一種可能問 為什麼 ，這些問題的回答就是能夠解決和長期降低庫存的關鍵。
在很多公司裡，庫存管理是一個非常敏感，而且關鍵的影響成功因素，它是可以被管理的，而且你可以對此做出立竿見影的改變效果。愛佳物流諮詢認為，降低庫存水平不難做到，只要不斷分析每天出庫商品的庫存特點、探究庫存存在原因、不斷的調整庫存即可。
工廠如何降低庫存？我覺得更應該弄清楚庫存從何而來？
眾多企業所面臨的物流方面的最大挑戰是：日積月累不斷膨脹的庫存，年復一年形成的不合理的庫存結構。算來算去，佔據物流成本的20%強的居然是倉庫里長時間沉睡庫存
所產生的成本。“如何降低庫存水平？”成為企業不得不解決的“難題”。
首先我們來探討一下幾個常見的庫存問題：
1、生產調整和庫存調整決定著經營管理的方向
幾乎所有的企業都擁有一定的商品庫存。對於企業來說，資金只要流動起來就會帶來一部分利益，但是，當作為庫存的資金在倉庫中沉澱下來時，與零庫存相比，企業就損失了一部分該得的利益。
對生產企業來說，生產企業內部的機器全部開動起來有利於降低單個商品的價格，因此，生產企業都希望進行大批次的生產。然而，當銷售額不斷下降的時候，生產的商品就會嚴重積壓，商品的價格也會不斷下降。
一旦生產成本和銷售價格之間失去了平衡，企業將不得不降低生產率（生產調
整）、減少商品庫存（庫存調整）。
2、 市場前景不明朗的情況下，流通庫存在不斷增加
現在市場上的銷售狀況與以往相比發生了很大的變化。市場上不會出現：只要該種產品暢銷，不管是哪家的產品，都會好賣。現在的情況是：市場上往往只有某一部分廠家的某一部分產品銷路比較好，而且，暢銷產品的生命週期越來越短。為了減少風險，很多商家都採取先推出試驗品，從中選擇市場銷路看好的產品進行生產。但是，這種辦法仍然存在很多問題。從商品出廠到擺放到零售商店裡面這一段時間裡存在著大量的流通庫存，而流通庫存又影響著市場的透明度。所以，當商品銷售急劇下降時，大量的來不及投入市場的流通庫存就會成為企業的負擔。
3、三大不良庫存影響著物流效率的提高
在商品庫存中，我們把過剩庫存、積壓庫存和缺貨成為三大不良庫存。
三大不良庫存嚴重製約著物流效率的提高。所謂過剩庫存，指銷售商訂購了超過正常需求的商品，造成商品庫存超過了市場容量而帶來的庫存。所謂積壓庫存，指商品銷售結束後，商品無法再在市場銷售而遺留下來的庫存。過剩庫存和積壓庫存會給企業經營管理帶來以下一些不良的後果：庫大倉庫面積、商品揀選繁瑣、造成倉庫空間狹小等。
與過剩庫存和積壓庫存同樣，缺貨也會給企業經營管理帶來一些不良後果：不斷確認庫存、不斷與供應商聯絡等。
企業中存在這麼多的庫存問題，我們如何處理呢？1. 庫存管理的基礎資料
只有在充分掌握了庫存資料的基礎上，也就是掌握庫存的一定規則後，才能明確保管在庫商品數量、訂貨時間和每次訂貨的數量，並形成一定的原則和制度。
一些常用的庫存資料如下：
a) 每日的出庫量
b) 出庫量的分佈狀況（是否有波動，最多的一天的出庫量與最少的一天的出庫
量之間的差）
c) 出庫量是否受到限制（是否夠一輛貨車的量）
d) 預先補貨的時間（發出訂單後的多少天可以收到貨）
e) 補充訂貨時間的限制（訂貨的時間是否事先已經規定好）
f) 缺貨的允許範圍
2. ABC法
採用ABC分析法時，首先，計算出每月中各種商品的銷售量，並按銷售商品量的多少依次從大到小進行排列。其次，計算出每種商品的銷售量佔全體銷售量的百分比，然後，再將每種商品的百分比進行累加得到累計欄。這樣的話，只要看一下累計欄，就知道處在前面幾位的商品佔全體銷售量的百分比。
在採用ABC分析法管理商品時，銷售量在某一百分比之上的定義為A類管理品，在另一百分比之上的定義為B類管理品，其他的商品定義為C類管理品。
對於大多數企業來說，95%以上的銷售額源於不超過50%的商品種類。也就是說，餘下的50%左右的商品種類充其量只能換回不超過5%的銷售額。
3. 在使用庫存管理方法過程中，要將促銷商品、季節性商品、新產品分離出來。
庫存管理方法只適合需求穩定、市場波動不大的商品。由於沒有辦法精確預測促銷商品、季節性商品及剛剛開始投放市場的新產品的市場銷售前景，庫存管理方法沒法對其進行管理。對於這些難以預測市場需求的商品，庫存管理主要取決於銷售人員的觀察力和市場的開拓能力。透過將商品庫存分為“銷售人員承擔責任的庫存”和“用系統管理方法能夠管理的庫存”，企業就可以實現準確的庫存管理。
4. 特定SKU的庫存水平，不妨指定專門的負責人
公司裡的庫存一定會被人擁有，肯定會有最終的擁有者--客戶，否則你就會永遠的面對無休止的庫存。會有一天，某一個特定的人，一個名字，擁有你的庫存。
在我們現在的組織架構中有著所謂的矩陣結構，也就是說你在向一個人報告的時候，也向其他關聯者進行了報告。公司也不妨以這種方式運做。在這樣的公司中，庫存管理就應該是“所有人的責任”，這樣的話，就不會有什麼問題了，我們信奉這樣一句話“當所有人都付起責任的時候，所有人都不再有責任了。”
5. 研判每個庫存理由
一旦你真正理解了以下關於庫存的假設後，你一定會問這樣一個問題：為什麼？
當銷售員告訴你為了公司的發展應該備有預設的庫存時，你會問為什麼？當製造商
告訴你必須備有一定緩衝用的庫存時，你會問為什麼？當供應商也告訴你必須備有
一定量的庫存時，你也會問為什麼？
大多數的“ 為什麼 ”會在以下情況下出現：
供應商：檢驗他們的能力，以便在你需要的時候具備足夠能力進行生產和送貨。
運輸：你是否已經要求了運輸方在最短的時間內把貨品送到指定地點？如果沒有，為什麼不呢？
製造：在庫存這一環節上，你現有的生產系統扮演了一個什麼樣的角色呢？又該怎麼做呢？
系統：你和你的同事們是否掌握了足夠能進行庫存管理的資訊呢？如果沒有，為什麼不呢？應該如何去掌握它呢？
過程和步驟：庫存管理的過程是不是簡單可靠，可重複管理呢？整個步驟是不是也遵照以上原則呢？如果沒有的話，為什麼不呢？
能力：負責庫存管理的人員是不是有足夠的能力來完成這項工作呢？應該具備什麼樣的能力呢？
管理層：庫存的管理人員是否有足夠的能力和經驗勝任呢？
質量品質：你公司的產品是否具備高質量呢？會不會因為是產品的不過關而導致必須儲備一定量的庫存以確保客戶的滿意呢？
倉庫配送體系：如果說你的公司適用在舊的工業配送基礎上，面對著現有的庫存狀況，我們該如何來進行修正呢？
如果說你真的打算征服你的庫存敵人 ，你就必須在以上的每一個環節上問為什麼 ，當然，你不可能立即解決所有的問題，但是當你養成問 為什麼的習慣時，你就會做出一系列的具體行動來儘可能地降低庫存。
你就會挑戰每一個假設，並對每一種可能問 為什麼 ，這些問題的回答就是能夠解決和長期降低庫存的關鍵。
在很多公司裡，庫存管理是一個非常敏感，而且關鍵的影響成功因素，它是可以被管理的，而且你可以對此做出立竿見影的改變效果。愛佳物流諮詢認為，降低庫存水平不難做到，只要不斷分析每天出庫商品的庫存特點、探究庫存存在原因、不斷的調整庫存即可。