一直以來，供應商與企業的關係只是供貨和付錢而已。然而這種傳統方式已不適用於當今經濟全球化，競爭激烈化的經濟發展環境。

在競爭激烈的環境下，企業要提升競爭力，就需要想辦法完成低成本、高質量、柔性生產、快速反應，企業的業務流程的重構，而這其中必然包括對戰略供應商的評價選擇。那麼，什麼是戰略供應商呢？普通供應商轉變成戰略供應商，他們自己的關係發生了怎樣的變化呢？戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。戰略供應商關係的形成主要是由降低成本、降低庫存、實現資訊共享、加強溝通交流等競爭壓力驅動的，更加強調彼此的信任與合作。普通供應商向戰略型供應商的轉變，使供應商從單純的產品提供者變成了買方的商業合作伙伴。

戰略供應商關係使得買方不再只是考慮自身利益，而是更多的從共贏的角度去幫助供應商最佳化流程，降低運營成本。此時的買方也不再追求過多的供應商數量，而是透過獲得戰略型供應商，控制供應商的管理成本，同時增加單個供應商的採購數量，促使雙方關係更為密切。

戰略供應商的業績在今天對企業的影響越來越大，在交貨、產品質量、提前期、庫存管理水平、產品設計等方面都影響著企業的成功與否。

戰略型供應商關係，使採供雙方形成互利共贏的觀念，在共同利益的作用下，採供雙方有了共同的目標，相向而行，使得供應商的成本管理不再僅限於供應商參與，而是成為採購方的供應商管理內容。

隨著時代的發展，科技的日新月異，很多傳統的東西已不適應當今的時代需要，正在被悄然改變，正如企業與供應商的關係也是如此。一直以來，供應商與企業的關係只是供貨和付錢而已。然而這種傳統方式已不適用於當今經濟全球化，競爭激烈化的經濟發展環境。在競爭激烈的環境下，企業要提升競爭力，就需要想辦法完成低成本、高質量、柔性生產、快速反應，企業的業務流程的重構，而這其中必然包括對戰略供應商的評價選擇。那麼，什麼是戰略供應商呢？普通供應商轉變成戰略供應商，他們自己的關係發生了怎樣的變化呢？戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。戰略供應商關係的形成主要是由降低成本、降低庫存、實現資訊共享、加強溝通交流等競爭壓力驅動的，更加強調彼此的信任與合作。普通供應商向戰略型供應商的轉變，使供應商從單純的產品提供者變成了買方的商業合作伙伴。戰略供應商關係使得買方不再只是考慮自身利益，而是更多的從共贏的角度去幫助供應商最佳化流程，降低運營成本。此時的買方也不再追求過多的供應商數量，而是透過獲得戰略型供應商，控制供應商的管理成本，同時增加單個供應商的採購數量，促使雙方關係更為密切。戰略供應商的業績在今天對企業的影響越來越大，在交貨、產品質量、提前期、庫存管理水平、產品設計等方面都影響著企業的成功與否。戰略型供應商關係，使採供雙方形成互利共贏的觀念，在共同利益的作用下，採供雙方有了共同的目標，相向而行，使得供應商的成本管理不再僅限於供應商參與，而是成為採購方的供應商管理內容。當今戰略型供應商對企業發展起到越來越重要的作用，同時也越來越多的企業加入到培養戰略供應商的行列中來。

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（一） 從關注單價到更多地關注總成本

傳統採購只關注採購單價，忽略了質量、庫存等其他因素對採購成本的影響；戰略採購不僅關注單價，更關注採購總成本，並且將單價視為總成本的一部分。總成本是指從與供應商談好單價，到材料交付、儲存、使用，轉化成相應的產品，直型產品被客戶接受或者被客戶投訴並處理完投訴的整個過程中各種費用支出的總和。

供應商如果在談判桌上失去了什麼，往往會在談判桌下挽回損失。價格最低，可能質量也不高，交貨也不準，服務也不好，最終看是合算的交易卻讓人受盡磨難，反倒花費更大的代價。採購不僅要關注單價，更要關注總成本。有一個很好的比喻，將單價比做戰鬥，總成本比做戰爭。商場如戰場，打仗要贏得的是戰爭呢還是戰鬥呢？答案不言而喻。所以在實施採購時要以總成本最低為導向，再尋求最低的單價，這是必須要樹立的採購思想。

（二） 供應商的數目由多到少甚至到單一

傳統採購只關注單價，誰便宜就找誰買，企業的選擇餘地很大，就像去自由市場買菜一樣，因此供應商的數目很多。傳統採購往往是分散採購，而到了戰略採購階段強調高度集中採購，供應商的數目減少甚至是單一。戰略採購鼓勵發展單一供應商。

有人會質疑，單一供應商風險太大了吧？請注意，單一不是唯一。

唯一貨源企業別無選擇，當然風險大。單一供應商是指企業有不止一個貨源，在與多個供應商交往的過程中，選擇其中一個最優秀的供應商，建立長期合作的關係，實施高度集中的採購，這樣就把有限的採購資源價值最大化了，反而風險最低。採購追求的是質量優、成本低、交貨準，服務好。

從質量來看，多個貨源時雖然大家都遵循同樣的質量標準，但是來料的質量並非完全一致，往往不穩定，畢竟每個供應商質量管理的水平有差異。同時，每個供應商送貨過來都要進行來料檢驗，檢驗次數多，檢驗費用也會增加。而在發展單一供應商後，因為它是最優秀的供應商，質量表現最好，質量也更穩定，檢驗頻率與抽樣數量就可以減少，甚至可以實施免檢。

從成本來看，多個貨源時採購分散，沒辦法去降低採購價格，總成本通常也很高。而在發展單一供應商之後，高度集中採購，規模效應顯現出來，就容易獲得價格優勢，總成本往往也更低。

從交貨與服務來看，在發展單一供應商之後，因為實施了集中採購，企業很有可能是供應商的大客戶甚至最大的客戶，供應商在產能分配、供貨保障、技術支援與服務上，往往是大客戶優先，可以更充分地滿足企業的需求。這樣，風險反而降低了。

（三） 與供應商的關係由短期交易到長期合作

傳統採購時只關注單價，供應商的數目又多，因此供應商的轉換非常頻繁，企業和供應商的關係是短期交易型的，是簡單的買和賣的關係。

戰略採購則將供應商視做夥伴關係，致力於長期合作。在企業有需要的時候，供應商可以挺身而出，犧牲短期的利益來獲得長期的共贏。企業也可以在與供應商簽署長期框架協議的前提下，推動供應商的持續改善，已使企業獲得更優的質量、更低的價格、更準的交貨、更好的服務。

（四） 採購部門的角色由被動執行到主動參與

傳統採購視採購為事務性工作，也就是簡單的下單、跟催、驗貨、付款等事項，採購只是被動地執行需求部門提出的要求。戰略採購要求採購部門由被動執行轉變到主動參與。

戰略採購認為採購是一項技術活，非常強調採購的專業性，並要求採購的主動參與，也就是早期參與。早起參與是一個專門的採購機制，有兩層含義：一是早期參與到日常業務需求的確認中。但通常主要是指產品的研發過程的早期參與。早期參與體現了對採購專業度的認可與尊重。

一般認為，研發費用只佔用產品總成本的5%，而研發過程卻已經決定了產品70%以上的成本構成。在產品研發過程中，技術人員更注重的是技術的完美，而對成本考慮相對較少，或不太瞭解，採購部門的早期參與正好可以彌補這一點。比如差不多效能的材料，因為市場的常用與不常用，會導致採購價格差異很大；又如不同的結構，因市場的技術能力所限產生的差異也會很大，而採購人員往往能為產品研發提供這些資訊。當然這就要求我們加強採購人員的專業化建設。採購部門的早期參與廣義的還包括了供應商的早期參與，供應商可以提供更多專業領域的資訊。