【軟性方面】

對於一名企業的創始人，今天我們的創始人們好像都不缺情懷，也不缺夢想，不缺改變世界的決心，對於他們，最重要也最需要的能力恰恰是兩個字——“臣服”。

首先 臣服並不是妥協，也不是委曲求全，臣服是放下控制

創始人一定都經歷過這樣的場景：在創業之初，商業模式還有待市場驗證的時候，團隊一定會處於迷茫、焦慮、爭論、彷徨的狀態，這個時候創始人必須要站出來大喝一聲“來，就往這裡了，這個方向就是對的！”，儘管此時你的內心可能也有一點忐忑和不安，但必須要這麼做！如果要選擇領導者唯一該做的事情，那就是給予方向，哪怕是錯的。

其次 臣服既不是怯懦，也不是迷信盲從，臣服是尊重權威

在創業經歷中，你會面對的權威將會有很多，比如說你的投資者、銀行、工商局、稅務局，還有那些專業能力比你強的人，當他們和你意見或觀點不一致時，你如何學會和他們和平相處？如何學會靈活的堅持自己，而不是構建敵對和矛盾？這種能力的學習和培養是非常重要的。

再次 臣服並不是軟弱，也不是固步自封，臣服是遵守規則

做企業的人都知道，企業文化很重要，企業文化一個最重要的載體就是價值觀，價值觀一開始可能源於創始人身上的人性閃光點，但一旦被確定下來，就確定了什麼能幹，什麼被鼓勵，什麼一定不能幹，就對企業內所有的人包括創始人有一種約束，只有在這個界限內，才是真正的自由。

臣服就是放下控制，臣服就是尊重權威，臣服就是遵守規則，這就是我所認為的一個創始人所需要擁有的臣服的力量！創業要堅持，但不執念，懂得靈活的改變，溫柔的改變，做了那麼多改變，只為了心中不變，和所有創業者共勉！

【硬性方面】

一、推動團隊

當你為每一個重要的副Quattroporte職位都找到了合適人選，接下來就要靠CEO不斷地製造挑戰，促使團隊做出非凡的業績。這是我以前常做的幾件事情：

設定具有挑戰性的目標。我們會為每個季度設定三個目標，然後我會為每位直接下屬各自商談出三項具體、可測量的目標（比如“為某項業務聘用一位總監”或者“會見20名顧客”）。這些目標將支援公司目標的達成。每個人都需要在本職工作之外做更多的事情。

經常提供反饋。除了進行內容廣泛的半年績效考核之外，我還常常在會後把副Quattroporte們拉到一邊講幾句，比如“我喜歡你在那件事上的處理方式”，或者“哥們，那件事辦的有點糙”。我一直牢記著“狗屎三明治”這一招，在兩段具體而積極的反饋之間提供一些建設性的意見。

安排半個月一次的一對一談話。我通常會用1小時的時間，不被幹擾並且全神貫注地來審查目標的進展。關於我可以如何提供幫助，以及在他們的團隊中正在發生什麼等等。談話的基調是積極的，但是我會不斷設定挑戰，讓團隊可以少花錢多辦事。

二、兜售願景

在完成首輪融資後不久，我的聯合創始人Scott Bannister找到我說：“我聽說你跟100不同的人講述了同一個故事的不同版本。我沒法想象你在這事兒上花了這麼多時間！”

他是對的，我一直在兜售我們的願景：

招攬投資者和顧問，簽約招聘人員和公關公司，僱傭員工，簽下第一批顧客，舉行公司會議，說服記者，以及跟行業分析師過招……所有這些人都要求得到一個令人信服的故事以及飽含熱情的講述，而CEO需要在這些重要的會議中親臨一線，因為這些會議有可能成為公司走向成功或失敗的轉折點。

當我在思考CEO必須要完成的所有重要事項時，簡潔而有說服力的闡明“故事”是必不可少的。但有一個問題：講故事時必須兼顧真實性和激情。

三、仲裁分歧

Half.com的創始人兼CEO Josh Kopelman曾經告訴過我，身為CEO，他最討厭的一件事就是當兩名最聰明的員工發生分歧時，他不得不表明立場。

“這些意見往往不相伯仲，而我被留下來去安慰‘失敗者’。”

他說的沒錯。對這些分歧進行仲裁，是CEO的工作中最困難、在情感上最受折磨的一部分。但是有很多CEO只會逃避這一點，而一個推遲決定的CEO將會孕育一種可怕的文化，而做出太多妥協的CEO則會更糟。

我堅信如果副Quattroporte們沒有周期性地發生意見相左，這家公司就不夠進取。比如，我們為什麼不能在下個版本中就加入客戶需要的功能？我們應該預先宣佈新的功能，然後全速前進！偉大的銷售和市場營銷副Quattroporte總是不斷地推動工程、運營、財務和產品部門去冒險。

四、走動管理

MBWA（Management by Walking Around，走動式管理）是我在本科金融專業學習中記住的為數不多的幾個縮寫之一。我清楚地記得在某本管理學課本上看到這個詞時，認為這看上去太簡單、也太愚蠢了。然而多年以後，我開始相信這確實是CEO工作中非常重要的一部分。

我每週或許會在這上面花去3-5小時的時間，還會日程表中專門為此留出時間。只是簡單地往某個員工的隔間裡一坐，問一句“在忙些什麼”，就能帶來很多有價值的資訊。

在一個快速變化的企業中，要為許多難題做出最終決定，CEO去接觸實際編寫程式碼的人或者跟客戶的交談是至關重要的，而這些是你坐在辦公室裡所無法完成的。

五、客戶交流

一位CEO應該將30%的時間用在跟客戶交流上。但是，這並不表示只跟客戶的CIO或高階副Quattroporte進行交談，這些人可能根本不記得購買過我們的產品。無論如何麻煩，我都會堅持跟實際使用我們產品的人進行交流。

我希望跟那些在資料中心裡工作的人們交談，“嘿，我知道你喜歡我們的產品，但是如何才能讓它變得更好呢？”這些人會開啟話匣子，提出功能要求、發現的bug以及其他值得思考的東西。回想起來，我們最好的一些產品理念就是在回程的航班上、沉浸在這些反饋過程中所得來的。

肯定有很多其他重要的事項——比如融資、建設企業文化以及招聘高管等——主要靠CEO來完成，但是以上清單中的五件事是我每個星期都會堅持完成的“職責”。

創始人需要具備的能力有很多，有些能力可以讓公司的合夥人負責，有些能力是創始人一定需要具備的，在我看來，創始人一定需要具備的能力有這麼3點。

01 整合資源

一家公司發展起來，需要能夠整合足夠多的資源才行。作為創始人一定需要具備整合資源的能力，這樣的資源包括人脈、人才、業務等等。如果創始人不具備整合資源的能力，這樣的公司在遇到瓶頸期的時候失敗的機率會很高，公司想要高速發展的機率會很低。

02 會畫餅

無論是馬雲、還是劉備都具備很強的畫餅能力，他們是精神領袖，能夠給團隊足夠多的信心去堅持創業。創業階段，團隊成員肯定會有很沮喪、頹廢的階段，作為創始人，一定需要有畫餅的能力，讓團隊儘快的振作起來，更高效的投入到工作中去。當然了，我們所說的畫餅是並不是簡單的忽悠，真正的畫餅是你要讓員工看到希望，並且努力一步步的實現這個目標。

03 找方向

創業尋找方向是創始人始終要做的事情，創始人需要透過不斷的實踐，儘快的調整方向，努力去確定一個值得團隊一直去深耕的方向。如果找錯了方向，多數情況下，團隊花了很多精力下去，實際不會有太多的回報，這樣的創業團隊很可能堅持不了多久就死掉了。如果你能儘快找到方向、調整方向，創業想要脫穎而出的機率會高很多。

可能不太準確，我覺得呢，首先要有一種向心力，領導力；其次是要能讓團隊有相同的價值觀與凝聚力；再次就是一種眼光與境界吧

人脈和融資能力，是現在這個環境下創始人最為重要的能力，沒有之一！

在經歷了大量的融資失敗以後，投資市場已經開始變得冷靜。對於一個創業團隊來說，如果沒有強大的融資能力和人脈，在這個事事談錢的年代來說，將變得步步難行。

可是也正是因為事事談錢，有了資金的基礎，無論是管理、技術、銷售渠道，都會變得容易和簡單起來。只要產品或者服務確實是市場所需，有了充足的資金推動，可以找到優秀的管理人才，可以開發尖端的技術，也可以輕易的去孵化一個需求市場。

所以，創業的能力中，融資的能力最為重要。

我的答案是：謀勝之前，先謀不敗。

創業本身就是一場賭博，創始人面對眾多不確定因素，也不得不賭。所以在賭之前，一定需要問自己一個問題。什麼事情會導致賭輸，我有什麼舉措？賭敗了又會怎麼樣呢，我的後手在哪？

人人都欽佩諸葛孔明的神機妙算。當領軍大將遇到軍師所說情況之時，拿出錦囊，就可以逢凶化吉，轉敗為勝。雖為演義，但這就是孔明先生在謀勝之前，已然計算了所有可能，提前佈局，當危機出現之時，可以從容應對，以達成最終目的。