謝謝邀請！挑撥離間的是你朋友，還是劉某某？你經過調查沒？如果是朋友，你應該評估你們之間的股權及權益分配問題。如果是劉某某某，你得先觀察，弄清他這樣做的目的是不是單純的要求加薪。同時，諮詢專業的法律顧問，起草一份竟業合同，所有的員工都籤，包括你朋友、你自己。固定一定時期如:每個專案結束時，相關人員進行資料移交。這樣可以避免技術流失。

這在我們國內是一件很正常的事，主要的原因在於，我們用人要用所長，而您這位合夥人明顯不太適合當管理者，理應讓你這位朋友在前期退出企業的實質經營，然後作為股東參與分紅，或者是你用你手上的錢買他佔有的股份，讓他離開這家公司。

在企業前期，選對人極其重要。這人不僅與你志同道合，更應該是適合你現在公司階段的業務發展，但至少有一技比你擅長吧？比如他擅長做財務一線的業務，卻不擅長做管理。你把一位不會當管理的人放在管理的位置上，因為他有股份或給了高薪水，或者認為你對這人比較瞭解，而讓他去管理下屬，以為給了他機會，就會自動把企業的管理做好，這只是你的一廂情願罷了。

首先不得不承認的一點在於，你的朋友不是不想把事情做好，只是他並沒有掌握可實踐、落地的方法，並且只專注於福利、權力和只顧自己的利益，忽略了下屬的贏在哪裡，客戶需要的什麼，咱們怎樣從這裡面打通，既能讓客戶滿意，又能讓員工大部分滿意。

評估一個人是否可以當管理者，不應該評估他在公司佔多少股份、出了多少錢、或者是你的親戚、最熟悉的朋友，抑或是大公司出來的人，這樣的做法是非常片面的，我們更應該從以下考慮：

1.這人的心態是怎樣的？

誠如大家所然，想當管理者是一種好事，因為不想當將軍計程車兵不是好士兵，但你要從另一個角度出發，他是否具備當管理者的潛質：容得下有能力的人，並且要幫助表現平平的員工和下屬他們進步，成為一線大拿或者接替管理者你位置的人。在這個基礎上，這人不要害怕自己被下屬超越，甚至位置被他人威脅，你想過如果你能培養人，那麼是不是能接更高的位置？

2.對業務要有熟悉度，知道怎樣可以培養人

這個並不是要求這位管理者什麼都會，什麼都精，而是他應該知道怎樣把人培養起來。透過合適適當的授權給下屬，讓下屬擔起責任並著力去完成，但這裡面有一個前提，就是你要知道這下屬的能力去到什麼樣的程度，有沒有可能完成得了，需要什麼樣的幫忙或資源（一般讓下屬自己思考後給你提，如果是下屬提出來的計劃，你評估過可行性是可以的，那麼下屬會努力完成任務——畢竟是他自己提出來的計劃）。

3.透過管理要結果。

結果對於企業來講，要到結果的管理才是一個稱職的管理，而這結果中，我們既要把握大的方向，從整個業務線出發，考慮我們的價值是怎樣產生並交付給客戶的，我們內部怎樣降低內耗，怎樣提升效率，應對大規模化的業務量，還要考慮到員工對公司的滿意度、與公司的匹配度，以及員工的成長度，更需要在員工只看到一個點時，你要提出來，把他們拉上來，從整條線或整個面上去考慮問題和事情，不能只見樹木不見林！結果是讓公司運營下去的重要指標，而激發員工的主觀能動性又得與之相關聯。

總結一下，管理者要有幫助下屬成長的心態，並且願意培養人，包容下屬在合理範圍內犯錯，還要激發員工的主觀能動性，更要向管理要結果，讓員工完成工作，得到成就感的同時，對公司的滿意度留在良好的範圍內，培養下屬成為合適的人：一線大拿或管理者，幫你分擔更多的工作壓力。

我們先來看個【心機】詞條：去取得自己不應該得到的事物的方法心思。一個人的能力和情況在一個時段是趨於不變的，在這個時段內，自己能運用這兩樣東西去把握機會得到的，是屬於自己的，而自己正常能力範圍內得不到的東西（包括工作機會等等），而想透過其他方法來得到，比如欺騙，等，就屬於心機。打個比方，一個會計，他在他的本職工作內的薪水是10，但是他不滿足，想得到11，或者更多，如果他沒有其他正常渠道取得的話，那麼就會用其他的方法，比如做賬然後獲得利益。這只是一個物質的比方體現心機，而人際關係中，心機則是自己品德之外的別人對自己的評價，比如別人對你的評價是10，但是不滿足於此，想得到11，於是就會用一些其他的表現方法去獲得，這類就是心機。

從詞條解釋來看，心機很深的員工一定期望自己可以有更高的職位，更高的收益，如果你能夠封鎖他（她）在企業內使用心機獲得這些他（她）期望得到的東西時，他（她）既然心機這麼重，會不會透過外部，來滿足自己的期望呢？

其實，我們常講法律面前人人平等，那麼公司制度前是否能夠做到人人平等呢？如果你有信心做得到，你就不會怕心機很深的員工。一個良性發展的公司，是靠制度推動的，而不是靠心機更深的領導去對付心機深的員工。

所以，與其去想辦法讓心機很深的員工主動離職，不如想辦法讓公司的員工之間更加公平公正的工作，不給有心機的人可乘之機。如果她覺得在這家公司耍不了心機，要麼選擇走，要麼認證工作。如果你真覺得實在無法駕馭心機很深的員工，建議和人力資源部溝通一下，嘗試透過公司制度或者勞動法律，請他（她）離開吧。

對此問題你有什麼不同的見解呢？

最好的辦法是給足賠嘗，開除此員工。然後重新組建團隊。否則這個部門永遠是病。另一種情況就是問題在公司，公司沒有合理的制度，只想讓員工拿一份薪水，幹二個以上人的活。現在很多公司都是靠壓炸員工來尋求利潤。員工玩心機，說白了就是不怕被開除，公司應反思！

是企業文化沒做好，估計是團隊小。小團隊要靠人情的，你沒有和員工經常打成一片，自然就會被心機婊利用！現在不能等他離職，既然團隊已經沒有利用價值，乾脆開除所有人，重新組建團隊！

如果真像你描述的那樣，這樣的人是典型的害群之馬。但是我有一點不明白，就算他心機太深，一個小小的員工，能折騰的新老員工都選擇離職嗎？如果公司在待遇、氛圍等各方面都做的很好的話，每個人都珍惜這份工作，他一個小員工能翻起多大的浪花？

員工紛紛離職，公司要從自身找找原因，不要歸咎於別人拔弄是非。是待遇給的不夠？還是老闆不尊重員工？無論什麼原因，公司肯定是逃不了干係的。如果公司對員工很好，待遇也很優厚，每個人都工作的很開心，領導和員工之間相處的非常融洽，是他一個小員工能興風作浪的嗎？

還有，老員工走了，新員工沒兩天也走了。他們離職的時候，公司與他們談話了嗎？知道他們離職的原因嗎？如果他們說是因為這個員工挑撥離間造成的，那麼，公司為什麼沒有及時對他採取措施？離職一個人，是此人挑撥離間之故，如果接二連三的有人離職，恐怕問題就沒這麼簡單了吧！

所以，公司還是找找自身的原因吧，不要拉不出屎來怨茅坑不好，這樣很不好！

見過這樣的心機婊，但挑撥兩下就可以把別人弄走，你不覺得是自己的管理出現了大問題麼？

你先要解決的，不是把人家弄走的問題，而是把部門的籬笆扎牢實。

先問問那些走掉的人，他們為什麼走掉，看看問題到底出在哪裡，你有沒有什麼辦法來立刻補救。有些是大環境的問題，有些是小環境的問題，小環境是你可以控制的。公司的大環境你要去想辦法，透過各種渠道反映，讓它能逐步解決。

跟剩下來的人好好談心，解決他們的疑惑，鼓舞他們的幹勁，用你的真誠去換取員工的真心，不要高高在上的只管自己當領導。

部門穩住了，一個人心機再深，也不可能翻出什麼大浪，”蒼蠅不盯無縫的蛋“，就是這個道理。

你把員工都爭取到自己一邊，剩下的搗蛋鬼就慢慢收拾吧。

記住了，在職場上，團結一切可以團結的人，才能助你根基穩固。