按照個人愚見，作為產品經理：

1. 最根本的一條，對產品負責，最終的產品是其自以為豪的工作價值輸出和體現；

2. 作為參與產品全生命週期的總負責人，各個環節都有他們的身影，需要具備的使命感；

3. 獨特的產品嗅覺和良好的溝通能力，也是必的，才能讓產品在其作為流程中順利迭代和最終成型。

4. 與開發 設計 市場 銷售 測試 專案 不同腦洞的人溝通決策，wow，太厲害了。

5. Sunny一點，脾氣好一點，就更好了。

產品經理主要看是生產產品還是銷售產品，如果是生產，產品的話。那就要看這個產品的合不合格。質量怎麼樣？拿出去銷售有沒有問題？我是銷售產品的經營。那就要去看市場。找銷售點。怎樣把小產品銷售出去？怎樣銷售出去之後，怎樣做好售後服務？

產品經理到底做什麼啊？包括在同行業的群裡，一個人在問：我們公司有互動，有設計，有開發，需求就是公司領導決定，是不是用不著再請一個產品經理了。請產品經理成本很高，而且產品經理的工作可以分散到互動上，讓互動去完成。然後我就開始巴拉巴拉一大堆回答這個問題，講我每天做了什麼工作，比如：競品分析、做原型圖、需求文件、測試、需求管理。但是，我一講完，發現並沒有讓對方覺得這個崗位很OK。反而繼續問我：競品分析、需求文件交給用研去做，原型圖，需求管理交給互動做，測試讓開發去做，或招個專業的測試人員。這樣是不是也解決了問題，養一個產品經理的錢完全夠養好幾個其他員工了。我一聽，自己也在問自己這樣可以嗎，即使心裡面一萬個覺得不行，但是又找不到反駁的理由。

我近期便一直在思考這個問題，說實話，之前，從未想過這方面。網際網路行業是一個新興行業，最近幾年發展很猛，產品經理的需求量也很大，很多公司甚至請不到產品經理。所以身為產品經理的我並沒有什麼危機感，但是近期讀了一些關於行業研究以及產品經理崗位的職業規劃的文章，網際網路產品現在發展越來越全，產業趨勢已經明朗，每個型別產品最後形成幾個獨角獸，或者被一些大頭的壟斷，並預測未來的趨勢，預測未來對產品經理的需求可能會減少。因為自己在這個崗位，也服務了很多專案，從乙方做到甲方，甲方工作相對乙方輕鬆很多，所以還是有些危機感（本人就是勞碌命，再加上確實現在所在的公司工作特別細分，原型圖有互動在畫，測試有專門的測試人員在搞，我的任務少了一些，事情一少就覺得有莫名危機感），找準定位，才能應對好危機。如果籠統的單說一個公司或一個產品經理的定位，顯然是不科學的。本文我將從小型團隊和大型團隊兩個方面，並從每類的不同組織架構去詳情探討下產品經理這個角色所充當的定位是什麼。

1）小型團隊

小型的創業公司團隊的組織架構如下（只舉一個簡單的比較典型的例子）：

（底下圖1）

產品是屬於技術部門下的崗位，並且和其他的技術人員屬於同一個級別，直系領導是分管技術的一個領導。那其實從架構上就可以看到，產品經理的崗位並不是特別受重視，產品的工作了主要就是：1、把領導層的需求進行細化，梳理出來需求文件；2、開始做原型，畫出產品原型，以及互動說明，和領導確認；3、和開發以及設計進行宣講，對開發的反饋進行解答，對開發反饋的技術難度以及時間進行評估確認。4、對開發出來的產品進行測試，反饋測試問題。然後迴圈往復，產品的工作就主要是這些內容。那這種架構的的產品經理核心競爭力就是：把需求轉化成技術可以看得懂的內容，推動產品的開發生產。

這種形式而產生的結果也有許多可能性。一種是產品經理能力一般的人，而領導層比較強勢的，那這個公司產品的發展估計就是東抄一個功能，西抄一個功能，或者領導的想法天馬行空，從而開發成本非常高，整個團隊被拖累。一種就是產品經理能力強，領導願意聽產品的意見的，那彼此能碰撞除思想火花，產品經理也能迅速理解公司的戰略，從而會有一些比較有價值的需求出來，並且產品經理能控制好需求的開發以及產品的更新迭代。還有一種就是產品和領導層都比較溫吞，誰也不給誰壓力，那麼這樣的產品估計也是比較溫吞缺乏競爭力的產品，很容易被替代或者淘汰。

而在這種公司的產品經理，雖然不容易被替代，但是也不容易幹出成績，需要不斷提升自己的能力，能夠說服領導層，能夠根據事實有理有據的影響需求，讓公司看到你的重要性。

如果說這個公司沒有產品，就是一個這樣的架構，那會導致什麼情況了？

（底下圖2）

那就是各個部門，包括老闆都在和技術部提需求，甚至會出現需求相互打架的情況，在創業初期，溝通上的成本非常高，以及開發對需求的理解成本也很高，這是非常影響專案進度的。各位老闆們可以衡量下這個成本與請個產品經理的成本，以及未來的發展，從而思考下要不要設定產品經理崗位。

2）大型團隊

大型團隊的組織架如下（以下是典型有代表性的例子）：

（底下圖3）

這個框架來看，很顯然，公司比較重視產品這塊，並且產品和技術是兩個部門。此時產品經理的工作是什麼了，從上看有產品總監，工作鏈的下游有互動設計師。那產品經理的工作和作用又是什麼了。產品經理看起來只是產品總監的助理角色，那是不是請個產品專員就好了，我們來分析下，看看這種說法到底怎麼樣。

首選，為了幫助理解，我來舉個例子，把做產品比喻建房子的話，那效能是領導和市場定，輪廓框架就是產品總監定，那裡面的零件就是產品經理定，生產和賣出就是其他部門負責了。

再說一下我今天的一個工作內容大概的list，因為今天剛好我們一個大的需求出來了，工作內容算比較典型。

8:50到公司，開啟電腦後，同時開啟APP，檢視競品軟體，記錄競品的最新資料。把記錄發一份給產品總監。

9：30左右，互動那邊針對昨天發過去的需求文件提出一些問題，考慮到面對面溝通更快速一點，我到互動的工位上對她疑問做出解答。

10:00開啟worktile，檢視上個版本的問題處理情況，以及新版本的開發進度。

11:00體驗各種競品，以及行業上下游的軟體，做出每個體驗的產品的思維腦圖。

15:00產品總監把他產品規劃的一個腦圖發給我，思考總監的腦圖意圖和玩法。

15:30在老闆會議室，和老闆以及各個部門的老大開會，由產品總監對未來產品的規劃做出宣講，看其他部門所反饋的意見，在會上也提出自己的一些想法，求證內容生產部門是否可以給出或做到。

17:30會議結束，記錄會議所定下的結果。

18:00下班

從我工作內容總結起來，我的工作有以下幾點:首先是需求方面，和產品總監做一些思想的碰撞，並且把需求細化成文件；然後就是和互動溝通需求文件和一些互動形式，提出產品要求；第三就是產品生產進度的跟蹤，促進產品需求按時交付。那這種大型團隊的核心競爭力就是：快速理解領導意圖，轉化成需求文件，提出有價值的建議。

我們從小的團隊和大的團隊產品經理崗位對比分析就可以看到，小團隊的產品經理更偏向於一個專案經理，除了大的決策，其他事事都要跟進。即使核心競爭力無可替代，但是成長空間從專業上是比較少的，更多的是往經驗型產品經理成長，並且成長的非常迅速。而大的團隊的產品經理。而大型團隊的產品經理，更多的是偏向於專業性，如果專業性不強，則很難在產品生產的整個流程上做出傑出貢獻，單單只是讓互動去負責這塊的話，也有一個很大的學習成本在裡面，看這個互動設計師的產品經理思維是不是能培養起來，以及培養這個思維所需要的時間。但反過來說，其實絕大部分產品經理是能勝任互動設計的崗位的。

最後我的總結是，要設產品經理崗位，並且要重視這個崗位,，多給壓力，會有驚喜。