管理者要有管理的藝術，請下屬吃飯便是其中之一。

我曾經跟過一個領導2年，這個領導業務能力很強，別人不願意乾的往外推的活到他這那是來者不拒照單全收，平時也請我們吃過不少飯，但我發現一個問題，從來沒有一次是他請我們的，都是別人做東他做順水人情，說的都是一些場面上的話，真正交心的次數為零。他手底下一共30個人，沒有一個人說他好，都是在他面前一套背後一套，總結起來就是一個字“摳”。後來我換了崗位，跟這個領導除非工作上的事也幾乎不打交道了。

迴歸正題，我非常贊同請下屬吃飯這件事，說說我的看法。

領導在工作上不苟言笑無可厚非，畢竟是上下級關係，批評與被批評也是常事，只要不是特別鑽牛角尖的下屬，都能想的開。可如果在非工作中還總是以領導自居，就難免會引起下屬的反感。真正做的到位的領導應該是讓下屬在任何時候都心甘情願的把你當成領導。請下屬吃飯，是領導拉近與下屬關係最常用的手段，其實也是最有效的手段，畢竟只有在非工作的場合，才能讓下屬看到一個不是高高在上的更真實的領導，下屬也才會不把領導始終置於自己的對立面。

像我說的那位領導，其實沒少帶下屬吃飯，可為什麼大家對他卻一點好感都沒呢？因為請下屬吃飯和帶下屬吃飯是兩碼事，請下屬吃飯，下屬有種我是主角的感覺，帶下屬吃飯，作為下屬真的是有種連配角都不算、純屬蹭飯的感覺。俗話說“吃人嘴短、拿人手軟”，領導主動請下屬吃飯，有種放低姿態主動向下屬示好的意思，作為下屬感受到了被領導重視，自然也是投桃報李，拼命的為領導工作。

管理者與被管理者是一對天生的矛盾，即使兩個關係再好的人，一旦成了上下級，站位不同思考問題角度不同，產生矛盾也無可避免。人無完人，沒有完美的領導，不管領導如何做，總會有讓下屬不滿意的地方，而請下屬吃飯這種場合，非常適合彼此之間的溝通，一些所謂的矛盾其實說開了也就沒事了，而且還會讓下屬覺得領導是個講道理明事理的好領導，增進團隊的凝聚力。不是有那麼句話嗎“世界上沒有什麼事是一頓飯不能解決的，如果有，那就兩頓”。

總而言之，請下屬吃飯是作為領導應該熟練掌握的一門藝術，太摳的領導是不會贏得下屬的心的。稍微出點血，卻能提高團隊的凝聚力向心力，提高領導在下屬中的威望，何樂而不為？

任正非的要求就是發揚貫徹企業文化的行為。

任何一個企業，必須樹立、宣傳、匯入創始人的文化，這才是企業必須匯入的正確企業文化。創始人或者老闆代表一個企業的發展方向和平臺，員工認同創始人的能力才願意誓死捍衛追隨他，才願意跟著老闆幹。

而對所有員工來講，不可能每天看到老闆，有很多機會和老闆交流，所以部門經理，團隊帶領人是員工接觸最多的人。所以，一個企業文化匯入好不好？關鍵看中層幹部，只有中層幹部堅決樹立老闆，這個企業的文化才能滲透到每一位員工內心。

這就是為什麼任正非要求管理幹部情員工吃飯，實際是代表老闆請員工吃飯，變現老闆的大氣和人文關懷。

大家設想一下，一個企業從來沒有或者很少聚餐或者團體活動，那麼這個企業一定缺乏人文關懷，員工之間缺乏友情和集體精神，那麼這個團隊就會缺乏凝聚力，團隊的戰鬥力不會強，大家認為對嗎？

所以一個團結穩定執行力強的團隊也是充滿友誼和愛的團隊！

謝謝邀請！其實，領導請下屬吃飯，是一種有效的溝通方式，特別是在特殊時期或關鍵節點上，與大家坐在一起聽聽大家的想法，把自己或單位的計劃、意見、想法告訴大家，上下取得一致或共識，對一個團體或一個單位同舟共濟、共同實現願景或目標，具有特殊有效的作用。

實際上，在關鍵時點請下屬吃飯、喝酒自古有之，比如將士出征前皇帝的送行宴、凱旋歸來時的慶功宴皆是如此。記得在1999年的時候，根據政府的安排，要對一家市屬礦山企業進行股份制改造，這家企業受歷史積累問題多、市場環境複雜多變等因素的影響，長期虧損嚴重，維持經營困難，而且八千多名職工的工資也不能按時發放，是政府的一大難題。為了做好改制前的準備工作，政府專門成立了改制工作推進領導小組，作為成員我也參加了小組的工作。為了摸清第一手資料，保證改制方案切實可行，兼顧政府、企業、員工三者的利益和社會穩定，政府領導牽頭的推進小組六進企業，不僅聽取礦領導的意見，也分別聽取各中層幹部和基層員工的意見，採取召開座談會、走訪的形勢，蒐集意見、建議五百餘條，作為制定改制指導方案的依據和參考。特別是在職工利益方面，一是改制後員工持有一定的股份，可以持股分紅，也可以轉讓；二是改制後，職工的去留自己選擇，一般鼓勵繼續留在改制後的企業（內部要求對找到新的工作崗位的可以批，無新接收單位的一般不批，主要考慮穩定）；離退休年齡不到五年的可以選擇內退，也可以選擇繼續上班（內退與上班的工資差別在百分之十之內，主要是鼓勵內退）。三是政府、企業、員工持股比例為20：30：50。四是歷史包袱有政府承接。

按照政府的指導意見，“改制指導方案初步意見稿”很快完成並公佈，但是還是引起了職工的強烈反彈，第二天就有幾百名職工分別到政府和企業反映意見，提出的訴求只有一條：就是不同意企業改制，希望政府收回改制的決定。

領導們覺得，職工可能還有什麼顧慮不好明面上提出來，因此就安排我和另一名同志，找一些有影響力的員工再私下裡聊一聊（因為我既不是政府工作人員也不是礦山企業的領導），於是，我和那位同志找了一個小吃店，讓能說上話的人約了五六個上訪職工，我還專門帶上了兩瓶高度白酒，一開始大家比較拘謹，我並沒有直接和他們啦改制的事，而是邊吃邊啦家常，說各自的工作、生活，說個人養家餬口的不易，說以後可能面臨的困難和出路。慢慢的其中一個人主動說起對改制的不滿和顧慮，我邊聽邊對他們說：知道大家都不容易，你們有啥想法，雖然我們不能直接答覆什麼，但可以彙報給領導，如果最後形成一個都滿意的方案，不比象現在這樣都僵在這裡好嗎？於是，大家七嘴八舌地說開了自己的想法。他們其實對改制本身並沒有多少意見，總結起來主要有這麼三條：一是對現在企業領導班子信不過，擔心就是改制了，由這些人繼續經營仍然好不到哪裡去。二是企業領導班子持股比例過高，職工持股比例過低。三是有很多家庭一家人都在這個企業，限制大家辭職另謀出路，有些職工耽心一家人都窩在這裡有風險。

推進領導小組根據以上意見，一方面做好方案的修改完善：一是把持股比例改為15：25：60；二是在職工另謀出路上適當放寬，但必須家庭成員全部同意且與企業簽訂合同協議；三是董事會成員由股東大會確定。另一方面加大宣傳和政策解讀力度，讓大家瞭解政策、消除顧慮。這樣很快統一了思想，使企業改制工作順利推行，並取得了積極成效。

透過這十幾年的企業運轉實踐看，這家企業改制非常成功，不僅兩年之後扭虧為盈，而且沒留任何的遺留問題，取得了經濟效益和職工穩定的雙成功。透過這件事情我也得到了一些體會：一是一些正式場合或平時不好說的話，在私下場合或酒後就容易溝通的多；二是處理任何事情必須抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，比如這件事情中大家最關注什麼？那些人最有代表性？三是溝通的時機選擇和方式很重要，既不能在大家眾說紛紜、莫衷一是的時候和他們去爭論，也不能讓大家失去耐心、讓矛盾激化了再去做工作。