首先，應該要知道我是誰？
我是生產現場的組織者、指揮者、領導者，而不是生產現場的工人。
組織者，我有組織力嗎？生產過程要求有條不絮，6S現場要求整理、整頓、清潔、清理、安全、素養，你做得到嗎？大家看現場，我們自己也看現場。現場的現物、現情、現狀，亂不亂？人、機、料三者是否科學有效執行？若亂，說明我們的組織力不勝任。
指揮者，指揮要有方。指揮若無方，會瞎指揮：用人不當，方法不當。天天發脾氣，總覺得屬下員工的能力不行，而不是自己不行。我們可以這樣反思：屬下員工聽我的嗎？為什麼會聽我的？聽我的工作業績或效果怎樣？不聽我的，他們自己操作結果又是怎樣？說指揮有方，不是簡單地說，讓屬下員工聽你的，而是集體智慧的結合。如你的命令是正確的屬下員工能夠立即說：我馬上就辦。若你的命令不是完全正確的，你的屬下員工能夠立即提出他自己的修正意見或辦法，而你也能夠立即做出反映：好，就照你剛才所說的去做吧。這樣的指揮才是有方的指揮，而不是官僚主義的瞎指揮。官僚主義瞎指揮者，常常喜歡事事親躬，結果誰都累。
領導者，我的行為與思想在影響我的員工形成強大的團隊力量嗎？這是生產部門員工穩定發展的最主要因素。一些員工離職或跳槽，常常不是因為待遇問題，而是他的組織第一環境問題，他的上司是武大郎。我們的生產主管有責任，讓員工在與我們共同創造企業組織價值的時候，自我也得到成長與增值。若員工在我們的“領導”下天天像機器人一樣的工作：上班下班，工作工作。而不知道工作的意義與價值，更不知道自己以後的路怎麼走，那麼我們生產主管就不算合格的主管了。說“領導”這個詞，名詞性“領導”說的是你的思想對員工的影響力；動詞性“領導”說的是你的行為對員工的影響力。人的影響力有正向的、負向的。物以類聚，你的周邊都是什麼樣的員工，都是你的思想與行為所產生的。團隊有沒有凝聚力，就看你的領導；你能領導什麼人，什麼人你能夠領導得了？有的人，你是根本無法領導的，因為他們不認可你的價值觀或行為，這你就要好好地想想。——這麼優秀的人才，我為什麼管不住？
其次，我們要明白生產環節是企業組織供應鏈的問題沉澱區。生產任務管理三要素：時間、數量、質量，不是簡單地靠我們生產部門來完成。供應商來料不良或來貨不及時，我們的生產計劃要調整，怎麼辦？透過加班來解決嗎？加班費誰出？工人願意嗎？工人體能受得了嗎？都是具體與現實的問題。再說，技術設計不成熟，上級決策匆匆列計劃生產，生產到半途又來個停產調整或返工；你想搞精益管理，又想搞西格瑪，結果事與願違。產品經品保部門檢驗合格了，說不定客戶又不認可，可能又有人會說，是生產不行。這些事的發生，若說生產部門沒責任是說不過去的，而誰又是主要責任人，可能會爭來爭去，讓你受氣與產生情緒。——只會忍，不行；產生情緒也不對；埋怨更不對。要想成為合格的生產主管，不能在問題中過日子。應該要善於分析問題與解決問題或提出解決問題的辦法，哪怕是你所提出的辦法其他部門主管不支援與認可，你必須要提出來。不提出來是你的錯。這樣，你就必須要具備下面基本的工作能力：
一是精通生產流程，不僅僅是產品結構、材料特性，基本設計原理，還要知道：我們生產的是客戶，而不是簡單的產品。若沒有這個理念，問題會天天跟你走，這是最大的根源所在。許多生產經理人，常常只為了完成生產任務，而缺乏這個理念，看報表：數量、時間、品質完成了。可是，問題還是存在。要知道：流程不是簡單的物流，還包括資訊流、資金流、價值流、情感流、責任流。你辛辛苦苦地生產，最後結果是客戶不滿意，這說明你的工作流程有問題。寫出來的管理檔案：各工作流程與工作法，正如地圖一樣，只是告訴你工作的方向與基本步驟，書面的工作流程是沒有情感的，需要我們在工作中付出：情感與責任。說精通流程就需要精通流程中所有的責任者的責任與情感。這不是簡單的書面工作的事情，而需要我們在實踐中不斷地學習與研究心理學、行為學，並且不斷地運用。
二是一定要堅持責任轉移與確認原則，並在此基礎上與其他責任部門進行工作溝通，而不是扯皮。這是非常重要的能力，若一讓步，問題沉澱到生產部門，你有能力解決要解決，沒有能力解決，也要解決。若其他部門主管看你的人緣支援你，算你幸運，若不看你的人緣不支援你，你肯定是又氣又累。與設計、品保、採購、業務各部門的溝通，比管理屬下員工累很多，其原因就在於，管理員工，有權力，而與同級部門主管溝通，要按工作流程與責任轉移確認原則。權力在溝通中不會有作用，而要看運氣：若老闆看重你，可能其他部門的主管會有支援力度，若老闆不一定看得上你，說技術部門重要，或業務部門重要，那麼，不管誰的問題沉澱到生產部門，生產部門主管只有靠自己與屬下員工了。堅持責任轉移與確認原則，在具體的管理實踐中就是堅持“三不原則”——不接受不良品，不生產不良品，不流送不良品。要注意這個“品”不是簡單的材料與在製品或產成品，還包括設計圖紙、《生產指令單》等。如果你技術圖紙看不懂，你不勝任，圖上錯了，你去安排生產肯定是錯的。如果你沒有認真地稽核《物料單》，上面錯了，你也會錯。認真稽核是責任與能力的雙重體現。我常說：能力加權力在崗位上執行體現責任與水平就在這裡。當然，如果你是濫竽充數者，基本的看圖能力或看報表能力都不行，多強的責任都是無法得到支援的。再說與同級主管的溝通，至於溝通能力高低是另外一回事，溝通的前提第一條件可別忘記了：作為生產主管，你可以對你的供應商，包括採購、協作廠、技術設計部門等，提出你科學與合理的要求，要求提在前，並且要爭取得到你的供應商的事先認可，若你不懂得提要求，那又是你的錯了。要善於向你的所有供應商提要求。——萬萬不可客氣與遷就，當然在共同解決問題的時候要學會寬容。——這裡面“科學與合理的要求”又是不簡單的能力要求，如何按客戶的要求或產品技術標準、檢驗標準提要求，就看你的業務水平了。另外，反過來，你也要對你的客戶，包括品質檢驗、客戶代表、業務部門等事先詢問：你們對我們生產部門有什麼要求。要明白與理解你的客戶的要求，讓他們滿意與高興，你就沒問題了。但是這裡也存在一個重要的問題，這些客戶的要求，我們有條件做得到嗎？你要考慮清楚：有的現有的條件或資源可以做得到，有的無法做到百分百，有的根本做不到。你應該要與他們進行協商，降低要求是一種結果，爭取組織條件支援也是一種結果，請求他們幫助是最好的結果。最可怕的是你的客戶的要求是苛求，如果你接受那麼問題必須產生，其結果只能是企業埋單，你生產主管受氣。講到這裡，我們生產主管應該會自我明白：作為一名合格的生產主管應該以怎樣的心態、行為、思維去處理“問題”或“事件”。
第三，萬萬不可孤軍奮戰。生產企業的大多數員工都集中在生產部門。生產主管若只管理生產，而不懂得管理員工，更不懂得團隊管理，與行政、人事部門或其他上級共同管理員工，那麼也不能說是合格的主管。說生產管理，不僅只是完成生產任務或讓員工實現第一需求，更重要的要讓員工體會到做人與做事的價值意義。一般的人事經理可以幫助生產主管考勤、考試、考核、考評員工，讓員工與生產主管知道他現在的貢獻與價值，但這只是低層級的“人的事件管理”——透過員工的工作行為或生活行為來看員工。我們生產主管，應該要向人力資源經理學習，不僅知道員工現在的貢獻與價值，還要幫助員工增值，讓員工自動自發工作，讓員工快樂地工作，讓員工自我感覺到我聰明起來了，我在組織、社會中有了安全感了。說人力資源經理，只是從組織架構上說，其實，有很多上級或同事都善於結合自我的長處，幫助員工學技術、學管理、學做人做事，這都是現代人力資源開發的實踐工作。生產主管若善於管理組織的人際關係，利用人緣來幫助員工生存與發展，那麼他一定會與員工都得到發展。走出合格，走向優秀。
首先，應該要知道我是誰？
我是生產現場的組織者、指揮者、領導者，而不是生產現場的工人。
組織者，我有組織力嗎？生產過程要求有條不絮，6S現場要求整理、整頓、清潔、清理、安全、素養，你做得到嗎？大家看現場，我們自己也看現場。現場的現物、現情、現狀，亂不亂？人、機、料三者是否科學有效執行？若亂，說明我們的組織力不勝任。
指揮者，指揮要有方。指揮若無方，會瞎指揮：用人不當，方法不當。天天發脾氣，總覺得屬下員工的能力不行，而不是自己不行。我們可以這樣反思：屬下員工聽我的嗎？為什麼會聽我的？聽我的工作業績或效果怎樣？不聽我的，他們自己操作結果又是怎樣？說指揮有方，不是簡單地說，讓屬下員工聽你的，而是集體智慧的結合。如你的命令是正確的屬下員工能夠立即說：我馬上就辦。若你的命令不是完全正確的，你的屬下員工能夠立即提出他自己的修正意見或辦法，而你也能夠立即做出反映：好，就照你剛才所說的去做吧。這樣的指揮才是有方的指揮，而不是官僚主義的瞎指揮。官僚主義瞎指揮者，常常喜歡事事親躬，結果誰都累。
領導者，我的行為與思想在影響我的員工形成強大的團隊力量嗎？這是生產部門員工穩定發展的最主要因素。一些員工離職或跳槽，常常不是因為待遇問題，而是他的組織第一環境問題，他的上司是武大郎。我們的生產主管有責任，讓員工在與我們共同創造企業組織價值的時候，自我也得到成長與增值。若員工在我們的“領導”下天天像機器人一樣的工作：上班下班，工作工作。而不知道工作的意義與價值，更不知道自己以後的路怎麼走，那麼我們生產主管就不算合格的主管了。說“領導”這個詞，名詞性“領導”說的是你的思想對員工的影響力；動詞性“領導”說的是你的行為對員工的影響力。人的影響力有正向的、負向的。物以類聚，你的周邊都是什麼樣的員工，都是你的思想與行為所產生的。團隊有沒有凝聚力，就看你的領導；你能領導什麼人，什麼人你能夠領導得了？有的人，你是根本無法領導的，因為他們不認可你的價值觀或行為，這你就要好好地想想。——這麼優秀的人才，我為什麼管不住？
其次，我們要明白生產環節是企業組織供應鏈的問題沉澱區。生產任務管理三要素：時間、數量、質量，不是簡單地靠我們生產部門來完成。供應商來料不良或來貨不及時，我們的生產計劃要調整，怎麼辦？透過加班來解決嗎？加班費誰出？工人願意嗎？工人體能受得了嗎？都是具體與現實的問題。再說，技術設計不成熟，上級決策匆匆列計劃生產，生產到半途又來個停產調整或返工；你想搞精益管理，又想搞西格瑪，結果事與願違。產品經品保部門檢驗合格了，說不定客戶又不認可，可能又有人會說，是生產不行。這些事的發生，若說生產部門沒責任是說不過去的，而誰又是主要責任人，可能會爭來爭去，讓你受氣與產生情緒。——只會忍，不行；產生情緒也不對；埋怨更不對。要想成為合格的生產主管，不能在問題中過日子。應該要善於分析問題與解決問題或提出解決問題的辦法，哪怕是你所提出的辦法其他部門主管不支援與認可，你必須要提出來。不提出來是你的錯。這樣，你就必須要具備下面基本的工作能力：
一是精通生產流程，不僅僅是產品結構、材料特性，基本設計原理，還要知道：我們生產的是客戶，而不是簡單的產品。若沒有這個理念，問題會天天跟你走，這是最大的根源所在。許多生產經理人，常常只為了完成生產任務，而缺乏這個理念，看報表：數量、時間、品質完成了。可是，問題還是存在。要知道：流程不是簡單的物流，還包括資訊流、資金流、價值流、情感流、責任流。你辛辛苦苦地生產，最後結果是客戶不滿意，這說明你的工作流程有問題。寫出來的管理檔案：各工作流程與工作法，正如地圖一樣，只是告訴你工作的方向與基本步驟，書面的工作流程是沒有情感的，需要我們在工作中付出：情感與責任。說精通流程就需要精通流程中所有的責任者的責任與情感。這不是簡單的書面工作的事情，而需要我們在實踐中不斷地學習與研究心理學、行為學，並且不斷地運用。
二是一定要堅持責任轉移與確認原則，並在此基礎上與其他責任部門進行工作溝通，而不是扯皮。這是非常重要的能力，若一讓步，問題沉澱到生產部門，你有能力解決要解決，沒有能力解決，也要解決。若其他部門主管看你的人緣支援你，算你幸運，若不看你的人緣不支援你，你肯定是又氣又累。與設計、品保、採購、業務各部門的溝通，比管理屬下員工累很多，其原因就在於，管理員工，有權力，而與同級部門主管溝通，要按工作流程與責任轉移確認原則。權力在溝通中不會有作用，而要看運氣：若老闆看重你，可能其他部門的主管會有支援力度，若老闆不一定看得上你，說技術部門重要，或業務部門重要，那麼，不管誰的問題沉澱到生產部門，生產部門主管只有靠自己與屬下員工了。堅持責任轉移與確認原則，在具體的管理實踐中就是堅持“三不原則”——不接受不良品，不生產不良品，不流送不良品。要注意這個“品”不是簡單的材料與在製品或產成品，還包括設計圖紙、《生產指令單》等。如果你技術圖紙看不懂，你不勝任，圖上錯了，你去安排生產肯定是錯的。如果你沒有認真地稽核《物料單》，上面錯了，你也會錯。認真稽核是責任與能力的雙重體現。我常說：能力加權力在崗位上執行體現責任與水平就在這裡。當然，如果你是濫竽充數者，基本的看圖能力或看報表能力都不行，多強的責任都是無法得到支援的。再說與同級主管的溝通，至於溝通能力高低是另外一回事，溝通的前提第一條件可別忘記了：作為生產主管，你可以對你的供應商，包括採購、協作廠、技術設計部門等，提出你科學與合理的要求，要求提在前，並且要爭取得到你的供應商的事先認可，若你不懂得提要求，那又是你的錯了。要善於向你的所有供應商提要求。——萬萬不可客氣與遷就，當然在共同解決問題的時候要學會寬容。——這裡面“科學與合理的要求”又是不簡單的能力要求，如何按客戶的要求或產品技術標準、檢驗標準提要求，就看你的業務水平了。另外，反過來，你也要對你的客戶，包括品質檢驗、客戶代表、業務部門等事先詢問：你們對我們生產部門有什麼要求。要明白與理解你的客戶的要求，讓他們滿意與高興，你就沒問題了。但是這裡也存在一個重要的問題，這些客戶的要求，我們有條件做得到嗎？你要考慮清楚：有的現有的條件或資源可以做得到，有的無法做到百分百，有的根本做不到。你應該要與他們進行協商，降低要求是一種結果，爭取組織條件支援也是一種結果，請求他們幫助是最好的結果。最可怕的是你的客戶的要求是苛求，如果你接受那麼問題必須產生，其結果只能是企業埋單，你生產主管受氣。講到這裡，我們生產主管應該會自我明白：作為一名合格的生產主管應該以怎樣的心態、行為、思維去處理“問題”或“事件”。
第三，萬萬不可孤軍奮戰。生產企業的大多數員工都集中在生產部門。生產主管若只管理生產，而不懂得管理員工，更不懂得團隊管理，與行政、人事部門或其他上級共同管理員工，那麼也不能說是合格的主管。說生產管理，不僅只是完成生產任務或讓員工實現第一需求，更重要的要讓員工體會到做人與做事的價值意義。一般的人事經理可以幫助生產主管考勤、考試、考核、考評員工，讓員工與生產主管知道他現在的貢獻與價值，但這只是低層級的“人的事件管理”——透過員工的工作行為或生活行為來看員工。我們生產主管，應該要向人力資源經理學習，不僅知道員工現在的貢獻與價值，還要幫助員工增值，讓員工自動自發工作，讓員工快樂地工作，讓員工自我感覺到我聰明起來了，我在組織、社會中有了安全感了。說人力資源經理，只是從組織架構上說，其實，有很多上級或同事都善於結合自我的長處，幫助員工學技術、學管理、學做人做事，這都是現代人力資源開發的實踐工作。生產主管若善於管理組織的人際關係，利用人緣來幫助員工生存與發展，那麼他一定會與員工都得到發展。走出合格，走向優秀。