每個高速發展的企業都會面臨人才斷層的問題，特別是現在的網際網路企業。這也是為什麼網際網路企業的招聘這麼痛。當技術人才出現斷層的時候，可以先從2個方面入手，1、內部篩選備選人才，內部重點培養（可以考慮送出去，或者安排一些牛逼的培訓課程） 2、外部招聘，吸納優秀的人才到企業，雖然不可能完全解決人才斷層的問題，所以企業日常需要注重人才的培養，畢竟外部招聘的成本和費用都會非常高。

“好光景”。這些對技術人才的培養和企業技術能力的積累都是非常不利的，所以在職業生涯的後期和衰退期，企業不能夠忽視對技術人才的職業規劃並給予相應的經濟保障。

(二)發展多通道的職業生涯發展通道

企業應根據自身的戰略目標和實際情況，圍繞技術人員職業生涯兩條不同的路徑，即一條是以職位等級提升為主線，一條是以專業技術提升為主線，幫助技術人員設定職業生涯目標，制定具體的行動計劃和關注核心員工的職業生涯機會的評估。首先，一個潛在技術人才進入企業，企業提供相應的指導和培訓使之成為有一定經驗的員工，這是員工處在職業探索期，正在為自己的未來進行規劃和選擇，企業應該為其提供雙重通道：他既可以選擇走管理序列，成為一名技術專家。有一個非常重要的前提是：企業的管理序列和技術序列之間必須建立通道，並且賦予不同層級的技術人才相應的職責和待遇。這是企業能夠在最大程度上在企業內部解決技術人才的職業發展前景的問題，使其感覺到技術人才的地位和價值。

這種方法在很多企業得到了應用，例如，上海柴油機廠試行的職工崗位激勵辦法中，關鍵崗位的高階技師與副總工程師開始“平起平坐”，獎金待遇基本相同；滬東中華造船廠中，一批最優秀的技工被聘為“導師”……

二、鼓勵技能提升的激勵方式——技能工資制

(一)進行合理且富有彈性的技術人員價值定位

(二)技能工資制

在很多企業，技術人員的工資具有很大的剛性，公司設定了一個工資提升的“天花板”，技術人員的工資很難達到管理人員的水平。為了提升工資，很多技術人員開始追逐其並不擅長的管理崗位而荒廢了其技術特長，這在很大程度上造成了技術人才的斷層。

如何解決這個問題呢?除了上文提到的設計多渠道職業生涯通道之外，筆者認為著名的軟體製造商微軟公司的實行技能工資制的做法值得借鑑。

技能工資制度是一種投入激勵工資，實施的基本假定是：掌握更多的與工作有關的技能的員工會為公司做出更大的貢獻，應該得到更多的報酬。這裡的技能狹義上指專業領域的專業技能，廣義上還包括溝通能力、團隊協作能力等人際技能，本文所指的是狹義上的技能。實施技能工資制度，利用薪酬的導向作用，可以使企業適應內外部環境的變化並獲取難以被模仿的競爭優勢。這種競爭優勢主要體現在能增強員工的靈活性、有助於員工發展、增強企業學習能力、建立自我管理的企業文化和留住優秀的技術人才等方面。

微軟利用技能工資制度很好地解決了這個問題，為技術人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑。微軟在每個專業裡設立了“技術級別”這種級別用數字表示，既反映了員工在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷，並根據技術級別確定員工的工資水平。在開發部門，每年開發經理對全體人員進行一次考核並確定技術級別，這使所有的員工都可以相互比較以充分認識到公司對自己技能的認可程度。譬如，微軟對開發員界定為15個級別，一個從大學裡招聘的新僱員一般是10級，每年對開發員進行測評以決定晉級情況，一般需要6-18個月可以升一級，有碩士學位的員工升得會快一些，或一開始定位為11級。對各級別的要求是：12級員工的技能編寫程式碼準確無誤，在某個專案上基本上可以應付一切事情；13級員工的技能可以從事跨商務部門的工作：14級員工的技能可以影響跨越部門的工作；15級員工的技能可以影響整個公司範圍的工作。

技能工資制度是建立在對員工的技能進行測評的基礎上的，並按照員工技能水平的高低劃分不同的工資級別標準。技能工資制度的實施需要其他制度的配合，包括人力資源戰略定位、招聘、培訓、評估、晉級等一系列人力資源管理制度。

三、創新的人力資本投資方式——學院式的“導師制”

對於技術人才的培養，過去在很多企業曾經實行過的“學徒制”出現了很多弊病，最大的問題包括：培養週期過長；在新技術不斷應用的情況下，培養效果較差。筆者認為，借鑑國外經驗同時結合中國實際情況，“學徒制”和“技師學院化”相結合的培養模式是比較有效的。

技師學院化培養模式具體有以下幾個特點：

1.培養物件在職化。學院培養技師，因為本身具有理論性和系統性的特點，克服了“學徒制”模式的不足，因此必須以實踐經驗豐富的在職職工為培養物件。

2.培養期限階段化。高階技能人才成長的規律表明，現代技師不可能速成，他需要有一個從掌握操作技能，到進行正規培訓，再到生產中實踐，再到學校進行培訓的多階段成長過程。因此，從高階工、技師到高階技師的培養需分清階段，明確目標。

3.培養方式導師化。“人班上課，群體實操”的規模生產方式非常適合初中級技能人才的培養，但是卻不能適應高階技能人才培養的需要。高技能人才的培養需要“精雕細刻”，因此可以借鑑高校研究生的導師制培養模式。

“學徒制”和“技師學院化”相結合的技術人才培養模式比較利於在相對較短時間內培養高階技術人才，能夠較好解決企業的技術人才斷層問題。

四、重構關於工作價值的心理契約——企業文化建設

優秀企業的文化核心是企業核心價值觀。核心價值觀是企業和員工關於企業經營方面的共同心理契約。對於技術人才的培養來說，企業的文化價值導向是龍頭，心理契約的重構對於技術人才的培養非常重要。

“如何評價技術人才和技術崗位的存在價值”是企業文化在技術人才培養方面的導向。中國現在普遍的現狀是口頭上重視技術人才，實際上卻並不認同。我們聽到很多家長在教育子女的時候都說，“不好好學習將來就當工人。”這在很大程度上已經成為阻礙技術人才成長和發展的程糖。這在很大程度上對企業形成了直接影響。企業應該在企業文化建設過程中重構關於技術崗位工作價值的心理契約，形成尊重、認同技術人才的主流價值觀念，並透過相應的制度貫徹這種觀念。

在技術人員的職業生涯管理方面企業可以透過優秀企業文化的支援與核心員工建立起關係型心理契約。這種良性的心理契約包括了員工對企業的認同和企業對員工的重視。它基於雙方的信任和忠誠具有高度穩定性和高忠誠度。企業必須利用各種手段把價值觀傳達給員工。企業可以透過一系列的制度規範和管理機制貫徹實施企業文化使隱性的文化顯性化。也可以透過讓技術人員參與制度的制定過程增強員工的組織認同感並更加深刻地體會到企業文化對於自身和企業本身的意義。

這個華為做了最好的表率，公司收益的資金，捨得為技術人員，研發投入。

不斷吸引優秀技術人員進入，不斷補充新的血液。

養技術團隊不容易，最主要是費錢，企業實體最近裡幾年不太好，這個的確不容易！

要解決人才斷層的問題，首先要解決用人單位的用工理念和體制。人才是在實際工作中不斷學習，反覆實踐成長起來的。我們的企業往往強調工人的執行，而不注重怎樣執行，為什麼執行，所以工人往往會機械地執行，自然無法提高技能。我們的企業往往會提高勞動時間來堤高收益，使工人對自己從事的工作失去興趣，自然也不會主動提高技能。我們的企業的往往採用平均的，或任人唯親式管理，自然也不會激發工人的工作熱情。因此，想改變現狀還是多反思反思，做些實際工作，而不是抱怨，更不是急病亂投醫。