我們說的電子商務其實與傳統企業有著密不可分的聯絡，電子商務是大資料時代的前奏，傳統企業如果想要進一步發展需要依靠電子商務的推動，結合傳統，改變自己的營銷模式，從而更好的立足市場。

去年從傳統企業出來，這算是我自己的一點親生經歷，與大家分享。

傳統企業最難的，是對市場環境的認識不夠，換句話說，是慾望阻礙著傳統企業發展電商。

傳統企業，在網際網路電商沒有普及的時候，狠狠賺了資訊不對稱的錢，一個產品，到了終端客戶手裡，可能經過了好幾手代理商，那個時候的利潤是很高的。

對於代理商

有朋友是做建材的，在建材市場有門市，在廣東的一些廠裡拿貨賣，出廠價20的，直接賣100都有人要，那個時候在2006年左右，他就有了千多萬的存款。現在呢？沒法做了，自從網際網路普及了，終端客戶可以直接越過中間商找到工廠。甚至於工廠直接在淘寶或者阿里巴巴裡開店，賣價25、30，甚至於零售都當作批發來做，中間商現在拿貨賺不到錢了，因為物流，房租，人工費，雜費等等，起碼要賣40才能夠本，這個還沒算利潤...

所以，大多中間商都會被網際網路革命，最多隻會剩下大品牌的一級代理商能苟且一陣子。

對於傳統企業工廠來說，中間商遲早都會死掉，不用擔心串貨，引發中間商的情緒，因為這壓根就無法避免，選擇做電商的時候，就意味著丟掉中間商...這只是個取捨的問題。

只要是終端客戶去網上購物，就不會再選擇這些中間商。因為做電商企業比這些中間商都更有競爭力，那上面的企業，包括工廠的競爭對手——其他工廠。

再小的工廠、個體作坊，競爭優勢也比95%中間商強，畢竟中間少了一次轉手。

對於工廠

由於客戶可以直接在網上找到工廠的資訊，會同時和諸多工廠比較。產品沒有競爭力的，門檻低的企業，也都進入了價格戰，大家都把利潤壓到了極致，你賺十個點，我八個點也幹，只要能賺一點不虧本，我就做，總比工廠閒置著好。對於工廠主來說，閒置就意味著虧本，工人、房租，裝置耗損等等，這些都是成本。

其實，這才是最正常的情況，網際網路使資訊透明，大家都回到了最透明的博弈狀態。

只是很多企業主還沒反應過來，還在留戀過去（資訊不透明的時代），捨不得放棄僅剩下的一點乳酪，甚至於已經吃完了，還在盼望著乳酪會出現，不去主動尋找。

他們甚至於沒意識到，電商是新的乳酪，而非以前他們找到的那些乳酪，網際網路的積沙成塔，以前的企業大多隻能做當地，現在電商可以讓運費低的產品，賣到全國。

對他們來說，現在的利潤如此之少，還要分給你們這些做電商的，他們首先就不願意。所以，他們做電商，從來都不是孤注一擲，而是在原有基礎上，在原來那塊地上畫一個角落，在辦公室騰出一間屋子，稱作為“電商部門”。

實際上，他們依然只是在守成，守著以前的那點乳酪不放，從來就沒想過，去尋找電商這塊新的乳酪，誰動了我的乳酪這本書，放到今天，我相信會大火一次。（傳統企業和電商主要認識就在於，企業主把電商也當作守成的一部分，而不是進攻，傳統企業的部門都是在守成，而電商是在打天下，兩者放一起，自然矛盾就大條了）

電商是比較前沿的，隨機應變，需要自由的空氣，企業主不放手，就會使電商處處受限，什麼事都要和上面的溝通，連退貨都要審批，都要企業主點頭，效率低且成本又高，更別提一些別的變動，如打假人，各種證書資料，雜七雜八的瑣事，都讓電商負責人做，這個負責人就好似股東，幹著股東的活，拿著員工的工資。沒有成就，也就湊合過，好不容易有點成就，“電商部門”也會因為利益問題和企業主彼此內耗，對於電商負責人來說，我做起來也不過是給你做了嫁衣，要麼我就這麼耗著，要麼我自己出去單幹......結果就是，大多數人來傳統企業做電商就成了練活的，練會了也就都跑了。

其次，工廠是比較滯後的，跟不上電商的改變，電商和工廠就是兩個不同的體系，非要把兩者放一起，電商和其他的部門會有很大的衝突，如財務，一天要質問很多次，各種資金的問題，雜七雜八的瑣事，會讓部門之間形同水火，最終導致電商做得一地雞毛，處處受限......電商這邊銷量高，收益高，工資也不對等，行政這邊平均工資3500，電商的一萬甚至於兩萬，那些部門不幹了，企業主出於穩定大局，打壓電商的也不少...

總之，“電商部門”出現在傳統企業，就註定一地雞毛，做不長久，內耗太嚴重了。

如果電商不獨立，不財務透明，當成分公司打理，終究是一地雞毛。

其實，就算現在很多企業想放手，把電商當成分公司來做，也來不及了，現在的電商已經細分得很極致，除了一些邊緣點的地方，還有點機會以外，其他的山頭都已經被瓜分完了。現在進入意味著要面臨的競爭異常激烈，傳統企業已經插不進去了，有機會也屬於那些電商做得很好的企業，傳統企業在電商的積累就是0，而電商做得很好的企業甚至於已經做到90分，機會永遠都是屬於那些90分的，而非0分的。其次，就算放手也要花上一年，甚至於兩年的時間去磨合，這無疑又增長了成本，猜忌，懷疑等等...

其次、產品優勢不明顯，利潤低，導致錢不夠分，員工的積極性不夠。

很多企業實際上是沒辦法擴張的，因為利潤太低了。沒錢，員工都是沒有積極性的，都是當一天和尚撞一天鐘，全靠企業主一個人頂著。這種利潤低的企業，企業主的精力上限就是銷售額上限。行業門檻低，利潤少，也可以說是領導者最初選擇切入行業的時候造成的，因為定位就是做低端，做高階甚至於訂單都接不了，他們的定位，就是賺的加工的錢，從來都不是賺品牌溢價的錢。

雖然說網際網路上銷量大，只要規模上去，就能減少很多成本，如管理費，房租週轉等等，利潤再低也能跟著規模的增加而增加。但是這個過程的前期是很難熬的，沒錢，誰會陪著你一起熬，合作伙伴（股東）都不願意，更別提那些“電商部門”的員工......

連前期都活不過去，更別提後期了，餅畫得太大，結果是連湯都喝不下去。

這也是傳統企業面臨最大的難題——競爭力的不足。

而且做電商也不能隨隨便便的搞，必須孤注一擲，很多企業主也缺乏這樣的魄力。

電商，對於傳統企業來說，是又一輪的財富轉移，跟上的就如同買房一樣，跟不上的，要麼淪為代工，賺點微薄的加工費；要麼就關門大吉，怨天尤人了。

最後、缺乏戰略性眼光的電商人才。

一句話就是，即要懂戰略，也要懂戰術，還要有心。

懂人，懂市場，懂一些電商的手段。這種人才放眼整個電商行業，甚至於整個中國，都是稀缺的，沿海稀缺，內地更是稀缺。

企業主即使想轉型，把電商當作分公司來做，也找不到人來操盤。這類人，都是成功者，做得很好，不會來與你合作。萬一有人願意合作，這個人的格局和眼光也是太領先於傳統企業，導致兩者之間矛盾不可調和，呆不了幾天就會分道揚鑣。

也只有找那些小有成就，但還未擴大的人，一年賣個一兩百萬的淘寶主是最合適的，兩方一起成長，不至於差距太大而造成不可調和的矛盾。

總結

完成上面的幾點，只是邁出第一步，甚至於第一步都還不算。光是這些，就足以累死個人，更別提後面的瑣事，那些瑣事勞累程度將是前面的十倍，甚至於數十倍。

在做電商的過程中，會有很多需要磨合的問題，很多突發情況，電商前端的隨機應變，經驗積累，以及後端工廠核心競爭力，各環節的成本控制，庫存週轉率等等，這些都是後話，做這些事無比的繁瑣，需要太多的精力和時間......

而且，這一切還不知道是否有所成效，大家都是小馬過河，可能到頭來就換來四個字，此路不通