目前看到還全是摺疊答案，作為曾經的產品管理者，對此有些使用心得，如下分享的是自己心得，不是標準教科書。
首先在企業營銷戰略層面，怎麼認識產品應該是理解這個工具的基礎。
作為市場營銷4P，產品、價格、渠道、促銷，產品是根基，要讓企業持續經營，就必須要有保證企業當前收益的金牛產品，也叫現金牛產品；也要為將來金牛產品衰退後培養接班有潛力產品，這就是明星產品，屬於現在還在投入目前不談收益的產品；還有一種，不怎麼賺錢，但是有大的市場佔有率，可以分攤企業成本的瘦狗產品；如果一個產品既沒有好的市場佔有率，又不賺錢，甚至處於虧損的產品就應該淘汰的問題產品，讓其佔有的資源投入兩種產品中。
其次，這個波士頓矩陣與企業營銷戰略對產品的認識有啥關係
那怎麼識別出這些產品呢，如果僅僅是憑感覺拍腦袋，那不就違背了科學之道，為此現代管理科學大師之一，那誰我就不說了，就提出了一個量化評價的模型，就是這個波士頓矩陣，其實就是個四象限法 ，以市場成長性（佔有率，當然也是你們自己的分析假設，為了這個分析假設成立，儘可能多問些專家，或者做點資料分析）為縱軸，以各產品為企業帶來的收益為橫軸，將行業平均值作縱橫兩條象限分割線，將公司各產品佔有率和收益為座標標出其座標點，根據產品落在四個象限的位置，就能總體對公司產品結構合理性有個判斷，各個產品的定位就清晰了。對各個產品分別屬於上面哪一種，是否滿足公司對現金牛和明星產品的期望，從而對產品進行定位，確定產品策略，比如沒有明星產品，則要加大明星產品的研發。
最後，一個四象限法頂多算一個工具，為什麼卻變成了理論呢？
而除了分析現行產品結構 找出策略，也可以分析將來的結構評估產品戰略是否合理；還能用這個四象限法來進行競品分析，比如市場佔有率，價格高低來尋找細分市場競爭少的產品；甚至就用四象限法分析公司行業地位。
只要你舉一反三，可以用這個工具做很多定位、結構問題的分析，這就是讓所謂的工具變成了“理論“。
你看過後，再去看點書，你就會發現原來是這樣。
目前看到還全是摺疊答案，作為曾經的產品管理者，對此有些使用心得，如下分享的是自己心得，不是標準教科書。
首先在企業營銷戰略層面，怎麼認識產品應該是理解這個工具的基礎。
作為市場營銷4P，產品、價格、渠道、促銷，產品是根基，要讓企業持續經營，就必須要有保證企業當前收益的金牛產品，也叫現金牛產品；也要為將來金牛產品衰退後培養接班有潛力產品，這就是明星產品，屬於現在還在投入目前不談收益的產品；還有一種，不怎麼賺錢，但是有大的市場佔有率，可以分攤企業成本的瘦狗產品；如果一個產品既沒有好的市場佔有率，又不賺錢，甚至處於虧損的產品就應該淘汰的問題產品，讓其佔有的資源投入兩種產品中。
其次，這個波士頓矩陣與企業營銷戰略對產品的認識有啥關係
那怎麼識別出這些產品呢，如果僅僅是憑感覺拍腦袋，那不就違背了科學之道，為此現代管理科學大師之一，那誰我就不說了，就提出了一個量化評價的模型，就是這個波士頓矩陣，其實就是個四象限法 ，以市場成長性（佔有率，當然也是你們自己的分析假設，為了這個分析假設成立，儘可能多問些專家，或者做點資料分析）為縱軸，以各產品為企業帶來的收益為橫軸，將行業平均值作縱橫兩條象限分割線，將公司各產品佔有率和收益為座標標出其座標點，根據產品落在四個象限的位置，就能總體對公司產品結構合理性有個判斷，各個產品的定位就清晰了。對各個產品分別屬於上面哪一種，是否滿足公司對現金牛和明星產品的期望，從而對產品進行定位，確定產品策略，比如沒有明星產品，則要加大明星產品的研發。
最後，一個四象限法頂多算一個工具，為什麼卻變成了理論呢？
而除了分析現行產品結構 找出策略，也可以分析將來的結構評估產品戰略是否合理；還能用這個四象限法來進行競品分析，比如市場佔有率，價格高低來尋找細分市場競爭少的產品；甚至就用四象限法分析公司行業地位。
只要你舉一反三，可以用這個工具做很多定位、結構問題的分析，這就是讓所謂的工具變成了“理論“。
你看過後，再去看點書，你就會發現原來是這樣。