沃爾瑪進入顯得水土不服

需要調整自己

這裡有一個需要注意

就是零售也可以闖世界

誰不服去闖一闖

走自己的路。因為實體零售，例如小區門口的小店，根本不是網購能完全覆蓋和取代的 。例如買包香菸，晚上想喝酒買幾瓶啤酒，小孩想吃冰棒，網購來得及嗎？

外資超市的DNA是否和外華人的生活習慣和電商配送業態及社會環境。早些年在中國還能借助規模搞搞，現在基本不行了。

1，外國這些超市都在郊區，好停車，都是開車去採購一週的食物生活用品。塞到自家大冰箱。

國內一般都開在停車難的地方，華人也沒有一次買一週半月東西的習慣。

2，國外配送價格高，人工貴，速度慢，不如開車去超市。

國內好多平臺都是半天到，京東買的米麵油，晚上下單，早上到家門口。不用你去超市背。

新鮮蔬菜，人們習慣菜市場。

3，年輕人越來越宅和懶，吃飯點外賣，購物上電商平臺。

現在只有老人在超市排隊買雞蛋。老人排隊的地方一般都是，這個行業夕陽終結的表現。

超市老人排隊，銀行網店老人排隊，所以銀行網點以後也越來越難生存。

4，商業去中心化，隨著社交營銷越來越發達，人們已經對品牌這些細化，個人認同各自的品牌。各品牌有各品牌的圈子。超市統採，無法適應。

比如，現在的寶媽全都是某個奶粉，紙尿褲的微商代理，自己小孩用給別的寶媽也推銷。幾個寶媽一個圈子，你打不進去。微商壓貨，這個寶媽你就別想再從她及她朋友身上開拓了。

去中心化，讓個人購物個性化，水果就買某個社群的或者產地直銷代理的。化妝品買某個微商的或者網紅的或者國外代購。

傳統零售一定要結合網際網路思維，社交思維，去中心化才能存貨。社群超市可以增加配送服務，免費代收快遞服務，社群營銷放貨點。新會員制等，還按照外國連鎖思路走，必然關門。

這是一個老生常談的問題，事實上不僅外資零售巨頭在做戰略調整，國內零售巨頭也不能只看表面的風光，它們的經營壓力都不小，都在尋求更好的模式。

誠然，這些巨頭在不斷地創造新物種，但也是不斷試錯和調整的過程，關店和開店都沒有間斷過。而這個過程，也正是傳統零售的走向。

11月21日沃爾瑪中國宣佈，未來5-7年將在國內新開500家門店和雲倉，包括購物廣場、山姆會員店、社群店。其中2年內山姆店數量翻一番達到40-45家，3年內現有購物廣場半數200家以上升級改造。生鮮和自有品牌差異化、全渠道數字化體驗和業態調整是重點。

不過，今年家樂福被蘇寧，麥德龍被物美併購，都預示著外資零售萎縮的跡象。但從股權來看，家樂福和麥德龍都保留了20%的股權，並沒有退出國內市場。

沃爾瑪在國內關了很多店，但也開了很多店，在國內總門店數沒有變化，一直維持在440家左右。因此所謂的關店潮並不合適，定義於戰略調整更為恰當，其中一大部分關店是因為首批進入國內的物業到期，當然這不代表經營沒有問題。

總的來說，外資零售在這幾年國內零售轉型中，適應慢行動慢是主要原因，而自身又沒有形成體系性的戰略支撐。另外就是消費習慣改變和數字化轉型的確太快了。

其實同時期，很多國內零售巨頭也面對同樣的問題，銷售資料嚴重下滑並不鮮見，如果沒有併購行為，很多財報也不好看。這些都說明傳統零售的確到了瓶頸期。

阿里盒馬鮮生和大潤發，今年才開始有起色。永輝超級物種也有門店關停，華潤萬家北京地區託管給物美，大商業績下滑也很嚴重，這些新物種和商超也都在調整。

很多業態都是創新的，也有很多模式都在摸索中，因此出現些動盪和質疑倒沒什麼奇怪的，畢竟零售處於時代大變局中，不確定因素太多，現在做的很多事並不代表就能成功。

這樣傳統零售就需要時間來沉澱，來驗證，不斷試錯不斷調整，相對網際網路的小步迭代試錯快跑，無疑傳統零售付出的成本更高。

以後不會有所謂的傳統零售和新零售之分，因為零售本質是基於消費者體驗，資料驅動是趨勢也是載體更是標配，今後的零售一定是透過商業效率的提升來實現更好的消費者體驗和服務，這也是現在所有零售商都在努力做的。

用沃爾瑪這次戰略擴張做例子，半數購物廣場的改造側重於生鮮、自有品牌和品類調整，這是對賣場體驗式和服務型的改造，將更貼近消費者需求，而全渠道數字化體驗就是新零售的升級。

同時，賣場的多版塊調整也是構建新的體驗式消費場景，打造新生活方式的行動，這和很多新型書店植入咖啡、餐飲、社交等的本質是一樣的。

綜上所述，在這個零售大變局中，無論外資內資，都在經歷更多的震盪，這很正常。但外資零售和國內零售不同的是固有基因、價值取向、股東利益、文化根基的不同，出現的併購關店更加明顯敏感，這與是否華人來管理無關。

傳統零售其實只是業態模式不同，但在方向發展上，如果傳統零售更好的實現了消費場景體驗，還是十分有前景的。

不可否認，消費渠道越來越多，尤其日常消費的標品，很多不需要傳統零售來提供了，也就是不需要那麼多實體門店了，而不是不需要實體店。而這些實體店將會更加社群化，小而美化，並透過更多的線上和線下融合實現發展。

你只看到了沃爾瑪在一二線城市關店，你沒有看到他在三四線城市開店。

你只看到了外資家樂福節節敗退，沒有看到costco開店的火爆。

實體零售店真的就被電商壓的喘不過氣嗎？我並不這樣認為。近幾年家樂福和沃爾瑪這樣的傳統商超一直在關店，但是這並不是整個零售出問題了，而是他們出問題了。

沃爾瑪的策略是下沉到三四線城市，如果住在三四線，甚至小縣城的朋友，應該注意到身邊開始出現沃爾瑪了。

同樣是做零售的costco、山姆會員店都活的非常滋潤。山姆會員店也是屬於沃爾瑪的，經歷了二十多年的零售模式，也應該做出改變了。

同樣在零售實體店做的比較好的，還有永輝、名創優品、nome，新零售的盒馬。服裝店的優衣庫、HM等

現在很多日子不好過的實體店，都會把責任推到電商。實際上電商確實搶奪了一部分的市場份額，但是仍然佔零售市場很小的一部分。

全國零售行業還在不斷地膨脹，體量會越來越大，實體店的形式也開始向精緻化、高階化、時尚化發展。

有些店子十幾年如一日的陳舊裝修，老舊產品。也不願意學習電商，更不願意改進升級。

這樣的零售形態終將會被淘汰，即使沒有電商的出現，這樣的店子也會被其他實體店淘汰。

危機是先有危險，再有機遇，傳統零售行業確實經歷了一段陣痛。但是陣痛過後的機遇也是巨大的，利用現在傳統零售轉型升級的機會，迅速佔領消費升級的高地，競爭者將比以前更少。

喜茶在茶飲的升級，瑞幸在咖啡的升級，盒馬在生鮮的升級，都讓他們在同行業沒有幾個競爭對手，這才是傳統零售業應該走的路。