一個企業的穩定比較重要，改是為了改變不合理的部分，達到穩定的目的。

問題出在管理層還是執行層面，應該做出準確判斷。

如果是智商問題，沒有判斷出問題在哪裡，就需要進行學習。

沒有哪一個企業能在時代不斷變遷中始終處於穩定狀態，如果一直穩定，那必是順應社會變化不斷改革，創新的結果。因為只有改革，創新，才是任何業企業生存下去的王道

改革重要，企業要發展必須跟上社會的發展和潮頭，守舊和仃止不前的作風對企業發展是死路一條。三件都是戈壁石蠟燭淚是戒做的。

穩定的前題是效益和發展，否則如何穩定？

改革的目的即是求效益求發展。

二者並不矛盾，是一致的。

不改革創新遲早會被淘汰，到時穩定成本更大。所以，晩改不如早改。但需把握好度，是在“改中求穩或穩中求改”企業要充分評估。

制度.體制.改革最重要！

正確的制度.體制.

是企業乃至一國穩定.發展的保障！動力！

一個企業穩定和發展取決於它的資源！可持續開發的資源，高科技的產品，對環境保護又對人類健康保障的企業肯定有前途……

企業改革的前提一定是領導者看到了潛在的風險，一味的亂改革會把公司折騰垮，但是一味的求穩定也會讓企業陷入到巨大的風險。

當年諾基亞就是認為自己體量大，市場佔有率高，所以在除了蘋果所有的智慧機都轉型使用安卓系統的時候，諾基亞依然堅持自己的塞班。

諾基亞也認為用自己已有的系統和模式是最穩定的，哪怕未來安卓成了主流，自己再調整也來得及。結果呢，市場以秋風掃落葉的趨勢，讓諾基亞根本就沒有反應的時間。

有些企業經常會遇到這樣的情況，一個新來的職業經理人，或者高管空降來了後。為了顯示自己的地位，或者希望照辦以前企業成功的那套東西，就開始大刀闊斧的經營改革。

然後進行部門調整，業務調整，甚至連使用的管理系統都換新的，讓企業之前積累的很多勢能一下就洩氣了。

對於一個成功的企業，內部的管理能不動最好不動。一定要改革，也應該是循序漸進，並且做好充足的測試。

在未來趨勢，發展方向需要做出調整的時候，再艱難都得改革。

一個企業家最厲害的地方不應該是把人管的服服帖帖，而是能夠啟用員工的創造力，自己可以看到更加清晰的未來，給企業帶來正確的方向。

在移動互聯來臨之際，馬化騰把整個公司進行了改革，不僅部門調整了，還把整個組織架構都進行了扁平化的調整，以此來適應移動網際網路時代的來臨。

一味求穩是死，盲目改革也是死。對於大多數企業來說，大方向穩，區域性改革才是常態。

企業剛成立，攻佔市場是第一位的。滴滴、美團、拼多多等初期都是撒鉅額資金吸引客戶，擴大市場佔有率。處於初創期的企業，目標十分明確，佔有率是第一位，目標不能動搖，一時的管理混亂也是可以接受的。

初創期企業剛起步，主要拼業績，管理通常十分混亂，畢竟業績和管理對於初創期企業很難共存。企業步入成長期以後，如果還一味的抓業績，管理跟不上企業發展的話，很快就會出現問題甚至危機。所以，成長期企業在擴大市場佔有率的同時總結管理弊端，有針對性的改革，以適應企業的發展。

步入成熟期，企業的業務也好，管理也罷，已經形成了一套完整的體系。處於成熟期的企業，求穩為主，保證前期打下的江山不被競爭對手超越。但同時也要看到市場的變化，及時做出應對措施。

步入衰退期，企業就像老人一樣，很難在原來的業務上有所突破。處於衰退期的企業求變，應該努力尋找新的機遇，大膽地改革。

求穩還是求變，對企業來說，還是得具體情況具體分析，沒有標準答案。

一、企業戰略導向正確時穩定是主形態，這時改革是對執行層面的戰術最佳化

企業穩定首先是沒有戰略誤判，走在正確的路上，比如做好主營業務不要多元化，或者丟棄了擅長領域拿著錘子到處找釘子。這時企業穩定是主體，因為企業需要組織來全力以赴，實現戰略部署做好戰略執行。

如果說這階段付諸了一些改革，那也是對戰略引導下業務體系的完善和糾偏，此時的改革是為了更好地實現企業穩定，是對戰略的保駕護航，因此這個階段企業穩定比改革重要。但有些消亡品牌不在此列，比如柯達、摩托羅拉手機等，它們恰恰是沒有改革造成的，但前提是戰略除了問題。

看本質，在企業正常運營和發展中，有輕重緩急的遞進次序，企業穩定是基於沒有犯方向性的錯誤，所謂的改革都是為了服務於企業穩定發展，是對具體戰術的最佳化整合，而不存在顛覆性的企業變革，也不適宜。

企業首要的目標是賺錢，這個實現了才會考慮更高層面事情，比如社會責任。賺錢可不是一蹴而就的，需要系統性的結構支撐。比如人力組織、人才培養、流程管控、市場拓展實施、資金使用計劃等等，才能保證人效和組織效率的提高和穩定，從而透過精細化運營實現客戶穩定和業績持續增長。可以理解的是，如果企業不穩定既定目標是無法實現的。

其實很多所謂的改革，都不是戰略上的，這些改革只是在解決現實的具體問題。同樣，很多問題也是系統性的，看起來是缺少使用者好像是渠道的問題，但實質也許是產品的問題，看起來是競爭的問題，其實是人和組織的問題。這就需要從根本上來解決，從組織體系、人的能力、產品研發等方面來著手。

看本質，改革多在企業遇到難題時出現，是為了解決問題，解決問題是讓企業重新走向穩定，實現發展和盈利。但改革需要方法和設計，這又迴歸到管理本質，避免養成將改革當成運動的習慣。這種情況經常出現在一些體制內企業，一個追求安全需求的底層員工，往往被高層要求完成自我實現需求的工作。

真正的改革是在企業發展中遇到市場大變局、或者企業生命週期的轉型期時。比如電商對實體的影響，消費習慣的改變、營銷模式轉向裂變，同質化競爭無法生存、5G和人工智慧的到來等，這些都是需要改革的。

這個階段改革更多側重轉型和創新，轉型就是改革就是革命，生死存亡之際企業的穩定蕩然無存且毫無意義。比如海爾提出的“人單合一”的“自主經營體”模式，是真正的改革，其價值也是巨大的，現在的海爾或許更像一個生態企業。包括去年日立的“去製造”，也是向數字化轉型的改革，這些改革的意義和價值是巨大的。

看本質，改革在企業裡不是隨便就出現的，也不要將一般化的經營動作稱為改革，這些遠遠達不到改革的層次，大家想一想國家的改革開放是一個什麼概念就清楚了。改革在企業中的頻次不應過多，否則這個企業就有很大的問題了，而在改革之後，企業的穩定期又出現了。

企業在初創期往往靈活多變，事實上也算不上改革，最多是不斷適應和測試，從而找到更適合之路。企業在發展期一般相對穩定，改革更多的是為戰略服務，最佳化具體業務層面使之更加高效，包括組織最佳化、營銷最佳化、流程最佳化等等，這期間減小企業的動盪和做好團隊建設才是根本，並且需要儘快完成。而在轉型期就需要用戰略思維來衡量了。

很多人對企業穩定和改革關係的關注點，在於怕折騰的後果與影響長期利益的矛盾。這個沒有錯，一個企業將改革當成習慣，這個企業就是永遠在變，永遠難以發展，也永遠留不住人，因此從長遠看企業的長期穩定是必須的，也是最重要的。但改革是企業必須有的能力，這是洞察力也是競爭能力，更是生存能力，從這一點看，改革是領航者，穩定是帆舟。