感謝邀請，作為領導，如果想培養你的下屬，最重要的是要看你下屬的心態，他只有一種積極向上的心態，而不是充滿了負能量，培養下屬不管是培養下屬的工作技能，還要培養他們的工作狀態，如果你認為這個下屬是值得你培養的，或者是作為領導的好助手，或者是接班人，那麼還需要培養他的領導能力，我認為，最好的辦法就是把一件工作交於他，並完全信任的由他去處理，過程中你需要傾聽他的意見，瞭解他處理事情的方法，並且在上級部門中幫助他來協調，一定是要完全信任的，一件工作結束後就可以讓他就這項工作來說一下他個人的看法和建議，然後再根據你的經驗和判斷幫助他來修證。

我個人認為，只有在實踐中才能磨練出更好的團隊，也只有在實踐中才能發掘更好的下屬。

這個問題很大，而且很正。說它大，是因為培養下屬的方式太多了，每個領導都有自己的一套做法，很難說哪種做法更好；說它正，是因為對於領導來說，培養下屬是一項極其重要的工作。正如傑克·韋爾奇的那句名言，“在你成為管理者之前，你成功的標準是使自己成功；在你成為管理者之後，你成功的標準是使別人成功。”此處的管理者，指的就是我們常說的領導。

按照我的個人理解，培養下屬的方式只能因人而異因地制宜，無法歸納統一，人們彼此之間能借鑑的，也不是具體方式方法，而是整體思維意識。所以在這裡，也沒法細談具體辦法，只能梳理一下整體脈絡。我認為，作為一個領導，要想有效地培養下屬，必須把握好以下的5大原則。

第一，給足夠的壓力，提升下屬的工作能力。

領導培養下屬的第一步，基本上都是從工作能力入手的，下屬只有把本職工作做得很出色，才具有培養的基礎。一個連自己的本職工作都做不好的下屬，是不值得培養的，所以提升下屬的工作能力是首當其衝的任務。

如何提升下屬的工作能力呢，就是當領導不斷給他工作壓力，因為壓力帶來動力。請注意，如果你想刻意培養某位下屬，請給他“足夠”的壓力，而不是“適當”的壓力。我始終認為，只有對人才充分使用，才能激發人才的潛力，管人要嚴，用人要狠，同時對人要好。當然了，任何事都要把握一個度，“足夠”的意思是要把培養物件區別於一般下屬，但絕不是“超負荷”。

第二，給充分的機會，錘鍊下屬的溝通能力。

請相信，工作中的一切問題，都是溝通的問題，但凡出現工作失誤或工作事故，“溝通不到位”肯定是一個重要原因。職場中的各級管理者，起著上傳下達的重要作用，因此對溝通能力有剛性要求，職位越高，對溝通能力的要求就越高。所以要想把下屬培養成獨當一面的人才，就必須重視對他溝通能力的培養，不管是開會還是做事，請有意識地創造機會，去錘鍊他的溝通能力。

第三，給擔責的事項，構建下屬的結果導向。

要想把下屬培養成一個合格的人才，就要在他的頭腦中種下結果導向的種子，因為結果導向強不強，直接決定著他的執行力強不強。一個人的結果導向如果有問題，那麼他的執行力就一定有問題，而執行力有問題的人，是不值得培養的。所以你作為領導，可以有意識地讓下屬去獨立負責一些事項，並告訴他拿結果來說話。據我所知，大家現在認可的那些成功人士，都有一個思維習慣，不給失敗找藉口，只為成功想辦法。說白了，這其實就是結果導向的直觀體現。

話說回來，重視結果並不是說要忽略過程，事實上，過程如果做得不對，結果肯定好不了。對於一般下屬，領導要重點把控過程，對於重點培養的下屬，就要強調結果。在結果說明一切的今天，請務必把結果導向牢牢樹立在心中。

第四，給表現的舞臺，啟用下屬的創新能力。

創新是一個永遠都不會過時的關鍵技能，不管是在日常事務中，還是在管理工作中，創新都非常重要。一個人有沒有創新能力，在平時的工作中是能看出端倪來的。有創新能力的人，能更靈活地解決問題，其個人氣場往往比較強大，這樣的下屬就值得你投入時間和精力好好培養了。

第五，給思考的空間，培養下屬的格局意識。

這一點看似虛頭巴腦，實際上也很重要。現在人們做事情，都習慣先講大局觀，其實就是指一個人的格局意識。這個東西比較務虛，很難用語言來表達清楚，大概可以解釋成站在更高的地方來看待眼前的事情，站在未來的角度來對待今天的工作，從而達到從整體上把握分寸的意思。當一個人的格局意識足夠高時，就不會犯致命的失誤或者原則性錯誤。怎麼做到這一點呢，個人認為，當領導的要多給下屬深度思考的空間。

總而言之，對於領導來說，培養下屬是職責所在，請把這件事重視起來，當成自己的重要工作來做。以上所說的，是領導的思維原則，有了這些原則做參考，就能少做無用功，少走冤枉路。至於那些細緻具體的培養方式，就只能見仁見智了。

作為領導如何有效的培養下屬，其實重點就在於如何有效地識人，知人善任，並在用人過程中充分激發下屬的積極性、發揮出最大潛力，並使下屬建立起對組織的歸屬感和認同感。在具體的業務操作層面這其中就包括了對下屬制度上的約束，工作上的分配與考核，關係上的協調與溝通，方法上的激勵等。

1、 要根據下屬的能力來分配工作任務

領導應該熟悉自己的每一位下屬的特性：他的學歷專業是什麼？擅長什麼？具備哪些職業技能？個性如何與愛好是什麼？協調能力與溝通能力以及表達能力怎麼樣？性格較外向還是較內向等？只有瞭解這些，在分配工作任務時，把業務和員工的能力以及發展潛力適當的匹配。

2、 放手讓下屬去做，給到充分發揮的空間

很多領導都喜歡親力親為的做事，即使分配工作任務給下屬了，也會不自覺的把下屬的工作也完成了。還有一部分領導還沒有到驗收結果的時間，卻常常沒有計劃的追問下屬關於工作的完成情況？這會在很多時候不但會影響下屬的自尊心與積極性，還會阻礙下屬的成長。領導在指導下屬時，要擺正自己與下屬的位置，要儘可能讓下屬獨立完成任務，好讓他們從實踐中多磨練提高自己。

3、 對不同階段的下屬，給予不同的指導與關懷

比如面對剛畢業的大學生要指導他們建立工作模式，儘快的熟悉組織與部門環境，融入職場大環境。對職場新人來說，可以視完成情況逐步提高工作的難度，讓他們快速積累經驗。而對於職場老人，則重點在於把握他們當下的需求，激發他們的職場積極性與主觀能動性。

4、 讓下屬從工作中得到滿足，從而產生自信

工作中，領導不僅要從業務層面讓銷售得到經驗上的成長與滿足，更要在人文關懷上給到銷售幫助、激勵與關懷。透過雙重層面的滿足，不僅讓員工在業務技能方面有所成長，更幫助員工逐步建立起職場自信心與信任感。

那麼既然是培養，而且是有意的、有針對性的培養，我覺得領導和下屬之間充分的溝通和了解這個是前提，因為只有充分的溝通和了解對方的優缺點以後，才能明確具體的培養方式和培養途徑，比如你下屬明明偏內向適合搞研究，但是你卻喊他去做銷售，這樣的培養方式不但不是培養，反而可能毀了他。

在和下屬相互充分溝通和了解的基礎上，我覺得作為領導，想要培養下屬就要給他一定自主的平臺和空間，讓他在這個平臺上充分發展，並且最好能夠設定一定的成長路徑，能夠讓他看到希望。而且，給他平臺的同時，我覺得作為領導，還應該給下屬足夠的寬容，就是寬容他犯錯，只要不是原則性的問題，小的錯誤不必過分糾結，這足夠的容錯機制，相信他內心會很感恩於你。

當然，一般說到想要培養和留住人才，除了感情留人，還有待遇留人，就是說你光憑打感情牌，下屬是不一定會完全領會的，所以必要的時候，打幾張待遇牌，相信效果也會很不錯呢。