績效考核是一種管理藝術，企業的績效考核流於形式的根本原因是絕大多數績效根本無法量化，不能量化就只能主要靠直接上級主觀臆斷，主觀臆斷就難免有較大偏差，也讓被考核者不服氣，考核者即使憑實事知道誰幹的好誰幹的差，但你很難用資料說清楚讓人服氣。考核者左右為難，耐於情面不願意得罪下屬。在小集體內按比例考績還會破壞團結協作。到底怎麼考績好我也是一頭霧水!

你這問題有點太大了，還是打本關於績效考核的書看一下吧！這裡只是談一下為什麼企業的績效考核總是流於形式？

績效考核做為一種管理是需要成本投入，既然需要成本投入，就要產生投入的回報價值，這是基本經營管理原則，如果不能達到目的，或者回報少於投入，就應該被拋棄。企業進行績效考核的目的五花八門，並不一定象我們常說的是為了保證經營目標的達成。在現實實踐過程中，我遇到過各種各關的績效考核原因：有的企業只是為了追求管理技術的先進，別人做了，我也要做；有的企業只是為了監督員工按規則制度執行；有的只是為了調工資、發獎金有更可靠的依據；我服務過一個企業，老闆做考核的目的就是能給自己一個功勞薄，到年底時能論功行賞。

企業的推行考核的目的不同，採取的考核方法就會不同，考核方法必須要匹配你的考核目的，但是很多企業在考核匯入之初就錯了，所用的考核工具和考核目的根本不搭，這種考核自然起不到效果。當考核達不到預期的目的的時候，領導也要就會對考核失望，領導都對考核失望了，考核還能做好嗎？老闆推行考核看得是考核價值，如果考核的價值缺失了，就沒有存在的必要，再做一下去一定是流於形式的。

而考核流於形式最關鍵的原因是考核失去了公平性，考核的設計出現了問題，考核的結果不能夠客觀公正的反饋被考核者的績效水平、績效貢獻，考核中有很多說不清、道不明的東西，當員工對考核不再信任時，誰還會認真的對待考核。實際上我們經常會看到，每月考核時，難過的往往不是被考核的員工，而是部門領導，領導在為如何打分發愁，在為這個月誰是A、誰得B在做平衡，考核時，領導不是在考慮部門的績效，而是在考慮考核後員工的的心態，這樣的考核還有什麼樣的意義。

我們有很多的企業在績效考核過程中，看起來非常的規範、非常的嚴格，到考核時，每個人都在認真的核對資料、評定結果，但結果呢，只是一個過程而已，都是在認認真真地走形式！

要象解決考核形式化的問題，要解決幾個問題，一是考核要真真正正的反映被考核者的績效；二是要進行和考核績效相匹配的獎懲，該重獎就要重獎、該重罰就要重罰，不要什麼都意意思思！三是一定要聚焦考核指標存在的價值，考核指標達成以後，是否會帶來我們所預期的結果，要是價值導向，而不是工作導向。

導讀：

現在是二十一世紀，但是並不是 所有的現存事物都屬於這個世紀。我們看到時代在發展進步，落後的東西都在被淘汰。可是有些東西依舊根深蒂固，比如觀念。

老闆的觀念和員工的觀念，都還停留在上個世紀。老闆覺得員工只是個打工的，公司是我自己一個人的。員工覺得自己也只是個打工的，公司是老闆的，和我無關。給多少錢，幹多少工作。

殊不知，這是一個合作共贏的時代，不只是說企業之間，老闆和員工之間也是的。沒有合作的理念，就不可能實現共贏。要麼不歡而散，要麼一損俱損。

只有理念還遠遠不夠，就像你做企業不是為了做慈善，那麼員工打工就更不是為了做慈善了。

因此，合作共贏的理念還要體現在薪酬激勵模式上。那麼什麼樣的薪酬績效考核模式具有這樣的效果呢？

我們推薦兩個薪酬設計模式：針對不同層次的員工。

一、KSF薪酬全績效（Key Successful Factors）

什麼是KSF薪酬績效模式？

KSF是一套給員工提供無限加薪可能，同時不增加企業自身運營成本，以靈活的零成本的加薪的方式激勵員工自發拼命工作的績效體系。KSF針對員工的需求來設計指導方向，藉此啟發和調動員工為自己而做。

KSF的設計原理：

員工的真正價值點不在於將所有的事情都做好，這也不現實。而是將重要的事情做好！當然，哪些事情是重要的事情並非員工說了算的。而是職責定位或者是有老闆根據公司需要決定。所以不難理解的是，KSF的主要設計重點是：價值分割，薪酬分塊。

以某品牌連鎖企業店長ＫＳＦ模式為例：

第一步：選取店長這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標第二步：根據每個指標的重要程度設定相應的權重第三步：根據公司歷史資料計算出每個指標的平衡點這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），將寬頻薪酬分配到6-8個指標當中第五步：根據平衡點和薪酬分配設定相應的獎勵刻度總結：KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。

本文所講的：激勵性KSF、積分式管理模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，書內附數十個行業案例，送獨家影片學習資料。有需要私信找我。

李太林官方《績效核能》KSF、PPV、積分式管理薪酬全績效模式教材

合夥人激勵法——適合核心人才

合夥人：一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

李氏合夥人模式直白點說是一種對賭機制。因為首先員工參與進來是要出錢。出錢才能出力，才肯出力。當利益繫結完成後，剩下的就是行動。員工自己也有利益在其中，工作做得越好。分紅就越高。沒有不努力的理由。

公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；1、合夥人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；2、合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合夥人只是出錢坐享其成。3、合夥人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。

合夥人操作關鍵點：

對此你有什麼想法或建議？

1、用百度上專業的回答，績效指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

2、簡單的來說，就是評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。老闆不可能時時刻刻盯著員工工作，用績效的方式來反映效果比較直接。

3、做考核之前，是要對公司做一定的資料收集的，不同的公司考核方式的有不同，判別的方法就是資料，其實，日常中大型企業較多的是BBC、KPI，但是這個侷限性太大，現在更多的是採用新型的KSF、PPV、積分式，以及合夥人模式，這個更適合中小型企業。

4、用的考核方式不對，一個沒有大型資料支援的公司採用KPI，只能流於形式，中小型企業，更適應KSF，PPV、積分式。員工能實際增加工資，企業能獲得更大的收益