目標驅動，系統思維，風險意識，資料量化凡事預則立，不預則廢。如果你不知道要到哪裡？給你一張地圖也沒有用。目標驅動首先要有最基本的計劃管理和時間管理能力。對於一個專案，我們過程中做的所有工作都是為了要達到專案目標，因此在專案各個階段所有活動都需要考慮對達成目標的影響，當發現偏差後及時糾正。目標驅動讓我們從無目的的事後應急變成了有計劃有目的的事前預測。目標驅動不是要拋棄過程，專案的成功涉及到過程，人和方法工具技術。為了達到專案目標，我們要根據專案的實際情況採取一系列專案原來已經總結的最佳實踐形成一套過程，高效的過程和積極心態的人是保證專案目標達成的關鍵。因此作為專案經理要時刻問自己，專案的目標是什麼？專案當前狀態和我達成目標的差距是什麼？我如何解決和應對。專案的成功受到多方面的因素的影響，而且各個因素之間還存在正反作用力。系統思維就是要讓我們能夠清楚的認識到影響專案目標和成功的各個要素，以及它們之間存在的關係。形成一種適合專案的動態系統模型，透過這個動態模型去平衡專案各方干係人的利益，平衡專案四要素之間的關係，平衡專案的短期和長期的利益。專案經理的一個重要能力就是平衡，沒有最優解，只有滿意解，懂得了平衡就知道當專案出現變更和調整的時候如何更好的應對。從單要素最優的單向思維過渡到關注整個系統的全域性思維模式上。風險意識簡單來講就是專案在執行過程中可能發生的各種問題我都事先預見到了而採取了適當的緩解措施，這樣才能夠真正的讓專案能夠按照預先制定的計劃和目標進行。再簡單點就是如果風險管理做得好，專案是不應該失敗的。君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂。風險管理的重點正是在於要形成風險意識，要能夠通過歷史經驗的積累，能夠把專案的關鍵風險識別出來，使專案能夠從事後的救火轉變到事前的防備，使專案能夠在前面緊張後面輕鬆。要談及量化管理首先應該要培訓用資料說話的分析思維。在軟體專案管理中我們做度量的目的，就是要收集和分析各種歷史資料，透過對資料的分析來知道專案真正的效率，同時為後續專案提供各種估算引數資料。以資料說話讓我們從全憑主觀經驗臆斷轉變到對事物的客觀資料分析上。只有能夠收集資料，分析資料我們才可能持續改進。有了資料意識後就是要有統計和量化管理方面的意識，利用統計學的思維和量化管理手段不僅僅是讓我們的過程穩定和受控制，能夠去發現專案執行過程中特殊原因引起的波動，針對特殊波動進行根源分析並採取糾正行動；還能夠讓我們能夠根據預測模型更加準確的預測專案能夠達成目標的程度和機率。2016年5補充，談專案經理最近對專案管理的文章談的比較少，大家都知道要做一個優秀的專案經理或者說大專案群管理的專案經理是相當困難的事情，裡面對專業技能和各種軟技能的要求相當多，也絕對不是我前面文章裡面談到的只靠目標驅動或系統思維就能夠解決的。如果要說專案經理的能力，更加重要的就是對專案本身按目標達成的一種掌控能力，專案經理所做的每一件事情都是為了這個目標達成而不斷奮鬥。 專案經理核心能力是達成專案目標，這裡麵包括了進度，成本和質量等多方面的目標，沒有成本和質量的進度目標往往也沒有太大的意義。那我們對目標的衡量就相 當重要，舉個例子來說本身2個月能完成的專案如果我們定義的目標是3個月完成，那即使3個月能完成該專案也無法體現專案經理本身的能力。 根據三點估演算法，任何一個專案的完成時間有最樂觀時間，最悲觀時間和最可能時間，比如一個專案我們會得到三個可能完成的時間如60天(最樂觀)，80天 (最可能)和100天(最悲觀），如果一個專案能在最可能的時間完成那麼這個專案經理能力已經相當不錯了，如果能在最樂觀的60天就完成，那麼絕對就能夠 稱得上是一個優秀的專案經理。最樂觀和最悲觀之間相差的40天是什麼？簡單來講就是所有悲觀估計的風險都轉變為專案問題，專案為了解決這些問題而花費的時間。一個優秀的專案經理的核心能力就是儘早的識別出各種潛在的風險，同時將風險在轉化為問題之前消除掉。而這種風險識別和應對的能力更多的體現在主動專案實踐經驗上，包括了業務，技術，溝通協同，干係人管理等各方面的能力。專案經理之間的能力差距有時候不是體現在做一件具體的事情上，而是體現在諸多變成了問題的事情你去應急的時候，別人已經提前想到並解決了。 專案經理有一個重點就是對資源掌控能力，有些人雖然被任命為了專案經理，但是要錢沒錢，要人沒人，如果得不到公司在資源方面的這些支援，那專案按目標交付 就是一句空話，最後專案經理往往還來背這個黑鍋，有苦難言。所以當我們被任命為專案經理的時候首先要解決資源的問題，特別是在專案執行過程中需要能夠完全 掌控資源的任務安排和績效考核等。專案在執行過程中就應該是強矩陣式的或者說乾脆就是完全的專案型團隊，只有這樣專案經理往往才有充分的信心去計劃和安排 任務分解。 專案經理不要想著能接手現成的團隊，牛逼的專案團隊往往都是專案經理一手帶起來的，原來我們談到過的專案管理的三件重要時期即招人，用人和留人。這些看似HR應該做的事情，但確是每個優秀專案經理必須關注的事情，自己帶出來的團隊你才可能對每個團隊成員的性格特點，擅長的工作和團隊成員本身的工作效率有清楚的瞭解，才可能更好的分配工作任務。 一個公司給專案經理最大的權力就是錢和預算，能夠讓專案經理根據預算情況更好的組建團隊和開展工作，但是很多專案經理往往即使有公司預算上的支援往往也很 難磨合一個有戰鬥力的團隊出來。拿到錢怎麼花？怎麼去招聘合適的人並安排合適的工作，如何做到資源利用率的最大化都是專案經理應該考慮的問題。一個優秀的專案經理不是簡單的達成專案進度和質量目標，而裡面更加重要的則是能夠用最小的成本來完成和交付專案，實現專案利潤的最大化。專案最終交付客戶不滿意那麼很難真正驗收和回款，但是專案雖然能夠驗收但是付出了更大的成本導致最終專案核算虧本往往犧牲了公司和團隊的應得利益。一個優秀的專案必須在這個方面多思考，用好每一個人，用好每一分錢，既對客戶負責，又對公司和團隊負責。 一個團隊，如果團隊所有成員技能水平都能夠達到80分，那麼整體協同起來往往協同效率還無法達到80分，一個溝通協同難度大，一個是大家水平都不錯反而導致很多時候意見難以統一各自為陣。團隊最重要的往往就是整體的戰鬥力而不是單打獨鬥，因此一個優秀的專案經理往往則是能夠將平均只有70分左右的團隊打造成團隊效率能到80分甚至更高，這往往才體現了團隊真正的價值。團隊本身就是一種金字塔結構，有20%左右的牛人足夠，更多的重點還是如何能夠透過工作的分工高效的協同起來。 軟體行業沒有一定的技術背景和研發實踐積累，很難真正的做好一個專案經理，如果真正缺技術背景知識那一定要有一個能夠跟你高度配合好的技術副手做開發經 理，以統一安排和管控開發端的所有事情。軟體專案我們很多時候談的都是軟體需求範圍的風險和不可控，但是卻忽視了軟體本身技術架構和功能交付質量上的風 險。對於技術類風險對技術理解越深入越容易提前識別，對技術團隊裡面每個人的技能瞭解越深入越容易識別。所有的工作都無法是教科書般浮在專案外的，而是必 須深入到專案團隊裡面。 軟體類專案管理之所以難於其它型別的專案管理，最重要的還是人，對外有諸多幹系人的管理和溝通協同，對內有團隊成員的培養和磨合。只有這些問題解決了才能真正成為一個優秀的專案經理。

專案管理有四個要素:工作範圍、時間、質量、成本。

對一個專案來說當然最理想的情況就是“多、快、好、省”。“多”指工作範圍大，“快”指時間短、“好”指質量高，“省”指成本低。

專案管理的定義是：指在專案活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使專案能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程。專案管理是對一些成功地達成一系列目標相關的活動（譬如任務）的整體監測和管控。

專案管理的特點：普遍性、目的性、獨特性、整合性、創新性、臨時性。