一、RACI產生背景 RACI是專案管理中的人力資源管理方法。一個專案團 隊的成員往往來自於不同背景的各個部門，這些成員受部門經理和專案經理的雙重管轄。由於這些人往往是臨時組織起來的，並且專案的各個階段扮演不同的角色， 而專案的任務又很緊迫，因此，專案管理中的人力資源管理出現了不同於傳統人力資源管理的新特點：（1）臨時性： 專案團隊有明確的解散時間，但在這個時間之前，專案成員需要密切協作。專案經理要幫助團隊成員克服臨時性帶來的負面影響，並在很短時間內將他們整合成一個整體。（2）目標性： 專案團隊有明確的目標。這是專案經理可以利用的唯一優勢。（3）開放性： 專案不同階段的成員差別較大。專案成員進入專案的時間可能不同，因此專案經理管理的人員構成會不斷變化，但專案經理必須在專案啟動之前就做好人力資源規劃，預計到一切可能的變化。（4）多樣性： 專案成員來自不同背景的部門。怎麼利用目標性營造一種歸屬感，將這些人團結到專案中，是對人力資源管理的新挑戰。
RACI就是在這種情況下產生的。它採取矩陣的形式，一般來說，橫軸放置專案人員所在的部門，豎軸放置專案的各個子流程，在部門和子流程的交點即為該部門需要在該子流程中投入的人力，而這些人的職責用R、A、C、I四個字母來描述，填入交點。
二、RACI具體釋義1.誰負責(R = Responsible) 即負責執行任務的角色，他/她具體負責操控專案、解決問題。R是實際完成工作任務者，任務可由多人分工，其程度由A決定。 2.誰批准（A = Accountable） 即對任務負全責的角色，只有經他/她同意或簽署之後，專案才能得以進行。A是負起最終責任者，具有確定是/否的權力與否決權，每一個任務活動只能有一個A。 3.諮詢誰(C = Consulted) 即擁有完成專案所需的資訊或能力的人員。 C是最後決定或行動之前必須諮詢的人。可能是上司或外人；為雙向溝通模式，需為A提供充分必要的資訊。 4.通知誰 (I =Informed) 即擁有特權、應及時被通知結果的人員，卻不必向他/她諮詢、徵求意見。 I是告知者，一個決策定案後或行動完成後必須告知的人。在各部門、各階層或後續計劃者，為單向溝通之模式。
三、RACI的用途及優勢1.RACI模型應用情景
2.按照RACI的作用範圍，它有以下優勢：
每一個專案成員都會被四個字母中的至少一個標示，從而使他們明白在各個子流程中的職責。此時作用範圍僅限於個人。
每一個流程中涉及人員的關係，如彙報、徵求意見、指導執行、執行等關係都透過R、A、C、I的標定體現了出來。然而，每個子流程中的R、A、C、I自成一單元，不同子流程中的R、A、C、I不能體現其關係。此時作用範圍擴充套件到人與人的關係。
從矩陣中可以看出每個部門承擔了多少任務，每個人承擔了多少任務，每個環節投入了多少人，是否有足夠的人來承擔所有的任務，所有這些資訊都可用來診斷專案人力資源配置狀況，支援專案經理決策。
四、RACI權責分配設計步驟（以“員工報銷差旅費程式職責分工表”為例 ） 1.確定工作任務和決定事項（做什麼） 確認關鍵性商業流程、功能、決定或活動，進一步分析這些流程與活動，視需要再細分成細項工作。此部分將成為RACI矩陣之最左垂直欄目（橙色部分）。
細化工作專案時應用動詞開頭描述工作內容，如評價、計劃 、書寫、記錄、 操作、 檢測、 準備、收集、批准、 更新、執行 等， 避免列入簡單的工作如：“參加會議”等。2.準備參與者的職責清單 (誰做） 確認需介入的人員、職位或部門，列成RACI矩陣之上端水平欄目（紅色部分） 。 3.初步建立RACI 表 建立角色與責任草圖。先與少數決策者進行，將RACI排入矩陣圖之中間部分。4.獲得反饋，達成協議 召集所有參與人員，召開ARCI會議。說明、溝通、並解決矩陣“草圖”中在流程/次流程、活動/次活動、人員/職位角色，及RACI責任分配中的問題與建議，達成共識。5.表格分析與檢查 （1）橫向分析（針對某一工作專案做分析） 如果沒有R：工作沒人做，大家等著要批核、被諮詢、被告知、沒人把工作當成自己的，除了A外。如果沒有A：沒人總其成並負全責。A是有資格限制的，但只要資格相符， A應儘量往更下階層選任，以適才適任，並權責相符。如果太多C：真的需要這麼多“顧問”嗎？顧問諮詢也意味著時間流失、成本增加，確實值得嗎？如果太多I：真有這麼多人需要正式、定期告知？應以實際的工作需求性為基準訂定，不是因為他是“三朝元老”。如果太多A：只能有一個A。超過一個A，常屬過渡期或特殊例。
（2）縱向分析（針對各個人或部門的責任分配狀態做分析） 如果太多R：這個人真能夠、也確需要，執行這麼多工作嗎？這些活動可否進一步拆解或簡化，以更利管理？如果是滿格：這人需要介入這麼多活動嗎？C可否降為I？ I可否取消？如果沒A沒R：如果這是一個直線而非幕僚職位，應考慮廢除或增強這人/職位的功能？如果太多A：有適當授權嗎？這人是“以天下興亡為己任”？確需日理萬機？有些A可退為C或R，甚至I嗎？ 6.建檔並公告，投入執行 建檔已成共識的RACI矩陣責任圖，制定執行職責表的起始時間。複本分送所有參與者及相關支援部門，公告周知，確定所與知悉此事。 7.後續強化追蹤 繼續在後續會議中溝通、強化RACI責任圖解，及當責的責任觀。確保ARCI關係的正常運作，鼓勵參與人員遵守該有的角色。如有需要，則在過程中重審角色與責任，重建責任圖解。五、RACI使用注意事項1.解決交疊及缺口問題 每一個流程最好有且只有一個“R”角色，這是RACI的一般原則。 當一個流程找不到“R”角色時，則出現缺口。 當一個流程有多個“R”角色時，則出現交疊。
解決缺口問題：如果某個流程找不到“R”角色，這時對流程負全責的權威人士則應該在現有角色中（或者發現新人選）挑選、任命一人擔任“R”。更新RACI表，對各個角色及其相關責任進行闡述。解決交疊問題：如果不止一個“R”存在，那麼就要對該流程進行再分解，然而再對“R”進行分配。
2.明確權責對應人數
3.注重A的資格符合程度 A作為對專案負全責的人，必須符合以下標準：
一、RACI產生背景 RACI是專案管理中的人力資源管理方法。一個專案團 隊的成員往往來自於不同背景的各個部門，這些成員受部門經理和專案經理的雙重管轄。由於這些人往往是臨時組織起來的，並且專案的各個階段扮演不同的角色， 而專案的任務又很緊迫，因此，專案管理中的人力資源管理出現了不同於傳統人力資源管理的新特點：（1）臨時性： 專案團隊有明確的解散時間，但在這個時間之前，專案成員需要密切協作。專案經理要幫助團隊成員克服臨時性帶來的負面影響，並在很短時間內將他們整合成一個整體。（2）目標性： 專案團隊有明確的目標。這是專案經理可以利用的唯一優勢。（3）開放性： 專案不同階段的成員差別較大。專案成員進入專案的時間可能不同，因此專案經理管理的人員構成會不斷變化，但專案經理必須在專案啟動之前就做好人力資源規劃，預計到一切可能的變化。（4）多樣性： 專案成員來自不同背景的部門。怎麼利用目標性營造一種歸屬感，將這些人團結到專案中，是對人力資源管理的新挑戰。
RACI就是在這種情況下產生的。它採取矩陣的形式，一般來說，橫軸放置專案人員所在的部門，豎軸放置專案的各個子流程，在部門和子流程的交點即為該部門需要在該子流程中投入的人力，而這些人的職責用R、A、C、I四個字母來描述，填入交點。
二、RACI具體釋義1.誰負責(R = Responsible) 即負責執行任務的角色，他/她具體負責操控專案、解決問題。R是實際完成工作任務者，任務可由多人分工，其程度由A決定。 2.誰批准（A = Accountable） 即對任務負全責的角色，只有經他/她同意或簽署之後，專案才能得以進行。A是負起最終責任者，具有確定是/否的權力與否決權，每一個任務活動只能有一個A。 3.諮詢誰(C = Consulted) 即擁有完成專案所需的資訊或能力的人員。 C是最後決定或行動之前必須諮詢的人。可能是上司或外人；為雙向溝通模式，需為A提供充分必要的資訊。 4.通知誰 (I =Informed) 即擁有特權、應及時被通知結果的人員，卻不必向他/她諮詢、徵求意見。 I是告知者，一個決策定案後或行動完成後必須告知的人。在各部門、各階層或後續計劃者，為單向溝通之模式。
三、RACI的用途及優勢1.RACI模型應用情景
1.1權責不明確，工作職責分工不清楚，執行任務和做決定的級別錯位；1.2工作延遲或不能完成，個人或單位的工作負荷不平均時, 需要做分析平衡調整時；1.3溝通不順暢，部門之間或個人之間爭論激烈時1.3組織或人員改變時, 避免主要工作及功能受到影響，儘快安排崗位及工作角色；1.4執行特別專案時,為專案需要, 以矩陣管理概念 確保額外的工作能彈性分配與日常例行工作不衝突.2.按照RACI的作用範圍，它有以下優勢：
2.1明確每一個團隊成員的分工每一個專案成員都會被四個字母中的至少一個標示，從而使他們明白在各個子流程中的職責。此時作用範圍僅限於個人。
2.2定義團隊成員之間的聯絡每一個流程中涉及人員的關係，如彙報、徵求意見、指導執行、執行等關係都透過R、A、C、I的標定體現了出來。然而，每個子流程中的R、A、C、I自成一單元，不同子流程中的R、A、C、I不能體現其關係。此時作用範圍擴充套件到人與人的關係。
2.3診斷專案資源配置情況從矩陣中可以看出每個部門承擔了多少任務，每個人承擔了多少任務，每個環節投入了多少人，是否有足夠的人來承擔所有的任務，所有這些資訊都可用來診斷專案人力資源配置狀況，支援專案經理決策。
四、RACI權責分配設計步驟（以“員工報銷差旅費程式職責分工表”為例 ） 1.確定工作任務和決定事項（做什麼） 確認關鍵性商業流程、功能、決定或活動，進一步分析這些流程與活動，視需要再細分成細項工作。此部分將成為RACI矩陣之最左垂直欄目（橙色部分）。
細化工作專案時應用動詞開頭描述工作內容，如評價、計劃 、書寫、記錄、 操作、 檢測、 準備、收集、批准、 更新、執行 等， 避免列入簡單的工作如：“參加會議”等。2.準備參與者的職責清單 (誰做） 確認需介入的人員、職位或部門，列成RACI矩陣之上端水平欄目（紅色部分） 。 3.初步建立RACI 表 建立角色與責任草圖。先與少數決策者進行，將RACI排入矩陣圖之中間部分。4.獲得反饋，達成協議 召集所有參與人員，召開ARCI會議。說明、溝通、並解決矩陣“草圖”中在流程/次流程、活動/次活動、人員/職位角色，及RACI責任分配中的問題與建議，達成共識。5.表格分析與檢查 （1）橫向分析（針對某一工作專案做分析） 如果沒有R：工作沒人做，大家等著要批核、被諮詢、被告知、沒人把工作當成自己的，除了A外。如果沒有A：沒人總其成並負全責。A是有資格限制的，但只要資格相符， A應儘量往更下階層選任，以適才適任，並權責相符。如果太多C：真的需要這麼多“顧問”嗎？顧問諮詢也意味著時間流失、成本增加，確實值得嗎？如果太多I：真有這麼多人需要正式、定期告知？應以實際的工作需求性為基準訂定，不是因為他是“三朝元老”。如果太多A：只能有一個A。超過一個A，常屬過渡期或特殊例。
（2）縱向分析（針對各個人或部門的責任分配狀態做分析） 如果太多R：這個人真能夠、也確需要，執行這麼多工作嗎？這些活動可否進一步拆解或簡化，以更利管理？如果是滿格：這人需要介入這麼多活動嗎？C可否降為I？ I可否取消？如果沒A沒R：如果這是一個直線而非幕僚職位，應考慮廢除或增強這人/職位的功能？如果太多A：有適當授權嗎？這人是“以天下興亡為己任”？確需日理萬機？有些A可退為C或R，甚至I嗎？ 6.建檔並公告，投入執行 建檔已成共識的RACI矩陣責任圖，制定執行職責表的起始時間。複本分送所有參與者及相關支援部門，公告周知，確定所與知悉此事。 7.後續強化追蹤 繼續在後續會議中溝通、強化RACI責任圖解，及當責的責任觀。確保ARCI關係的正常運作，鼓勵參與人員遵守該有的角色。如有需要，則在過程中重審角色與責任，重建責任圖解。五、RACI使用注意事項1.解決交疊及缺口問題 每一個流程最好有且只有一個“R”角色，這是RACI的一般原則。 當一個流程找不到“R”角色時，則出現缺口。 當一個流程有多個“R”角色時，則出現交疊。
解決缺口問題：如果某個流程找不到“R”角色，這時對流程負全責的權威人士則應該在現有角色中（或者發現新人選）挑選、任命一人擔任“R”。更新RACI表，對各個角色及其相關責任進行闡述。解決交疊問題：如果不止一個“R”存在，那麼就要對該流程進行再分解，然而再對“R”進行分配。
2.明確權責對應人數
2.1在一個專案單元中，要求負責人A有且僅能有一個；2.2執行人R可以有多個，負責人可以兼任執行人；2.3執行人R不兼任I，以保證對專案評價的客觀性；2.4執行人R不兼任C，以保證建議的獨立性和客觀性；3.注重A的資格符合程度 A作為對專案負全責的人，必須符合以下標準：
3.1 A至少需具備下列4項要素：如熟悉組織的運作與企業文化、專業領域中的專業能力、管理的基本及更高知識與管理中的軟性因素如情商、特質等。3.2 A不能站在一個自以為“進可攻、退可守”的位置以模糊責任、爭功諉過。（A說自己是R，或者是協調者）。3.3 組織中，儘量把A與R的階層往下推，推到資格將出現問題前為止，這才是良策。否則就會出現：資深人員日理萬機