1、重點是找出短板、消滅短板，重視在崗培訓。
在製造業強國，很多企業都有自己的技工培訓學校，像保時捷、大眾、賓士等。一個員工在進入這些企業工作之前，可能已經在定點的學校進行了八年，甚至十年左右的專業化培訓和技能訓練。而反觀我們國內的企業，做得好的，有專業的講師作入職培訓和一定週期的新員工崗前培訓；做得不好的，可能員工招聘進來就直接上崗參與作業了。特別是春節後開工，基層員工流動性非常大，新員工的數量非常多。那麼，我們的中小企業怎麼辦？
我們中小企業沒有能力請個專職的培訓師，可能連產前培訓一週都做不到，那怎麼辦？毛主席有一句話叫“在戰爭中學習戰爭。”透過在崗培訓的方式，在崗輔導的方式，快速地去提升這些員工的工作技能，這就是“短板員工”的管理。
什麼是“短板員工”？任何一個工廠可能都少不了這三類員工：新員工、技能不熟練工、質量意識差的員工，我稱之為“短板員工”。企業要強化短板員工的管理，透過篩選、標識和貼身輔導的方式，讓目光“聚焦”短板員工，以生產部為主導、品質和技術員為輔助，幫助快速提升短板員工的工作能力，提升品質及生產效率。
如下圖所示，朗歐企管諮詢專案上，將“短板員工”穿上“新員工”等樣式的熒光服進行標識，在車間現場，管理人員一眼就能夠識別出這些“短板員工”，並對他們進行一對一輔導、幫扶。
對“短板員工”的輔導，我們要有標準、制約、責任，幫扶的標準也要具體到責任人、時間、幫扶動作。比如，班組長每天至少3次，對本車間短板員工進行一對一幫扶輔導，並對其生產/加工出來的產品進行檢查，並將檢查情況立即記錄《巡檢日記》表上，如有發現問題應立即糾正；未按要求執行的，班組長樂捐5元/次。
管理人員對“短板員工”進行一對一輔導、培訓
品質的問題，尤其是批次的品質問題，常常只是個別的，少數員工的疏忽所造成的。有句話是這樣說的：一人疏忽百人忙，人人細心更順暢。
優秀的員工，他們常常優良的的工作習慣，他的合格率可以達到99%，甚至99.5%；有問題的員工，他們的品質合格率可能只有80%，甚至更低，他不僅自身造成大量的不良品，還影響下游工序的質量。因此，主要管好“短板員工”，做好在崗的培訓、輔導，企業的品質合格率一定會有所提升。
定標準，就是為了在一定範圍內獲得最佳秩序，確定的共同使用和重複使用的條款。企業標準不僅是企業質量管理的重要手段，也是企業進行規範化管理的重要基礎工作之一，它貫穿於企業生產、技術、經營管理的全過程，涉及市場營銷、產品設計、生產、工藝、試驗驗證、包裝、貯存、運輸、安裝及交付、售後服務等各個環節，而標準則是員工在從事這些環節工作的作業依據和管理依據，也是衡量產品質量、過程質量和服務質量的尺度。
我們圍繞工廠的效率、成本做了大量的改善工作，比如，透過PMC計劃鏈、物料鏈的完善，打造工廠快速出貨的“高速公路”，但時常還是會遇到品質不良造成返工問題，使得PMC的訂單準交率的提高、成本的較低成為一道障礙，可以說，產品質量的改善是突破工廠效率、成本改善必不可少的一環。
品質管理，第一個就是定標準，沒有標準就很難去衡量一個產品它是否合格，沒有標準，大家各行其是，做出來的東西自然參差不齊，前後工序、上下工序，也會因此產生很多矛盾和爭議。甚至，我們還有很多年產值上億元的工廠，連專業的品質部門都沒有，就更不用說清晰的質量標準了。
定標準，是質量管理的第一步，沒有標準、質量管理寸步難行。具體的標準怎麼定呢？我以為首先是質量標準、其次是作業標準或者說工藝標準、第三是實物標準或圖紙標準。這是我們中小企業都可以做得到的，也是必須要做到的。訂立質量管理的標準，要從三個角度來完善：數字化、明細化、視覺化。
勤檢查，是質量管理的基本動作，最基本的作用是透過篩選排除不良品，保證整體的品質。
企業的生產活動是一個複雜的過程，受人、機、料、法、環等要素影響，每個環節都可能發生導致質量事故的情況，因而各工序都不是絕對的穩定態。質量資料的波動是客觀存在的，每道工序都保證100% 的生產合格品是不太可能的。因此，透過首檢、自檢、一定頻次的互檢、巡檢、抽檢形式的質量檢驗把關，是完全必要的。
勤檢查對品質管理具有預防作用，能將質量排查控制在產前。如原材料和外購件的入廠檢驗、樣品確認的首件檢查，上線前檢驗，都是對生產質量和接下來的生產，起預防的作用。
不難發現，QC七大手法全都是基於資料進行品質分析、然後再做品質改善。這方面不得不承認日本企業的管理水平要高於我們很多的中小企業，他們習慣於運用柏拉圖、散點圖、柱狀圖、魚骨圖等等資料統計分析的方法細緻、嚴謹地掌握品質改善的問題點。
然而，我們的中小企業由於基礎管理薄弱，很多企業甚至連基礎的表單都不健全，或者企業的員工沒有養成用資料做管理的習慣，提供的表單資料也許是失真的。因此，很多中小工廠還沒有達到用這些柏拉圖、散點圖來分析品質問題的應有的基礎管理水平。當然，柱狀圖、魚骨圖、資料統計法我們在做諮詢時還是用的很普遍的。
（1）原始資料記錄，分類統計
（2）階段工作小結
（3）研究次品
5、多激勵
激勵的實質便是調動員工創造性和積極性、主動性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的過程就是激發員工內在的動力和要求，從而使他們奮發努力工作去實現組織既定的目標和任務。激勵的方式有很多，但每種激勵方式都有一定的使用環境，不同的公司、不同的環境需要不同的激勵方式。
朗歐諮詢多年的駐廠管理諮詢實戰經驗認為，品質改善沒有驚天動地的動作，也沒有高深的理論，品質改善的核心就是抓細節改人。品質改善其實無一不是在細節上下功夫，在細微處見成效。沒有精細的區域性，就沒有波瀾壯闊的全域性。所有的品質改善其實就是“天下大事必作於細”，透過抓細節的落實，讓員工養成按標準、按規定作業的習慣，最終達到改人的目的。
品質改善的效果來自於與質量問題構成必然因果關係的動作。也就是說從最原始的資料分析統計，就一定要找對點，沒找對點，事倍功半。你所制定的對策，你所修訂的質量執行標準一定要與問題點形成對應關係，因果關係，否則改善效果就會大打折扣。找準品質問題點，只要力度到位，效果自然就會顯現。
最後，品質改善不要忽略以現場為陣地，要以事實基礎而行動。遵循以上要訣，我相信中國式的品質改善方法一樣能給企業降本增效。
1、重點是找出短板、消滅短板，重視在崗培訓。
在製造業強國，很多企業都有自己的技工培訓學校，像保時捷、大眾、賓士等。一個員工在進入這些企業工作之前，可能已經在定點的學校進行了八年，甚至十年左右的專業化培訓和技能訓練。而反觀我們國內的企業，做得好的，有專業的講師作入職培訓和一定週期的新員工崗前培訓；做得不好的，可能員工招聘進來就直接上崗參與作業了。特別是春節後開工，基層員工流動性非常大，新員工的數量非常多。那麼，我們的中小企業怎麼辦？
我們中小企業沒有能力請個專職的培訓師，可能連產前培訓一週都做不到，那怎麼辦？毛主席有一句話叫“在戰爭中學習戰爭。”透過在崗培訓的方式，在崗輔導的方式，快速地去提升這些員工的工作技能，這就是“短板員工”的管理。
什麼是“短板員工”？任何一個工廠可能都少不了這三類員工：新員工、技能不熟練工、質量意識差的員工，我稱之為“短板員工”。企業要強化短板員工的管理，透過篩選、標識和貼身輔導的方式，讓目光“聚焦”短板員工，以生產部為主導、品質和技術員為輔助，幫助快速提升短板員工的工作能力，提升品質及生產效率。
如下圖所示，朗歐企管諮詢專案上，將“短板員工”穿上“新員工”等樣式的熒光服進行標識，在車間現場，管理人員一眼就能夠識別出這些“短板員工”，並對他們進行一對一輔導、幫扶。
對“短板員工”的輔導，我們要有標準、制約、責任，幫扶的標準也要具體到責任人、時間、幫扶動作。比如，班組長每天至少3次，對本車間短板員工進行一對一幫扶輔導，並對其生產/加工出來的產品進行檢查，並將檢查情況立即記錄《巡檢日記》表上，如有發現問題應立即糾正；未按要求執行的，班組長樂捐5元/次。
管理人員對“短板員工”進行一對一輔導、培訓
品質的問題，尤其是批次的品質問題，常常只是個別的，少數員工的疏忽所造成的。有句話是這樣說的：一人疏忽百人忙，人人細心更順暢。
優秀的員工，他們常常優良的的工作習慣，他的合格率可以達到99%，甚至99.5%；有問題的員工，他們的品質合格率可能只有80%，甚至更低，他不僅自身造成大量的不良品，還影響下游工序的質量。因此，主要管好“短板員工”，做好在崗的培訓、輔導，企業的品質合格率一定會有所提升。
2、定標準定標準，就是為了在一定範圍內獲得最佳秩序，確定的共同使用和重複使用的條款。企業標準不僅是企業質量管理的重要手段，也是企業進行規範化管理的重要基礎工作之一，它貫穿於企業生產、技術、經營管理的全過程，涉及市場營銷、產品設計、生產、工藝、試驗驗證、包裝、貯存、運輸、安裝及交付、售後服務等各個環節，而標準則是員工在從事這些環節工作的作業依據和管理依據，也是衡量產品質量、過程質量和服務質量的尺度。
我們圍繞工廠的效率、成本做了大量的改善工作，比如，透過PMC計劃鏈、物料鏈的完善，打造工廠快速出貨的“高速公路”，但時常還是會遇到品質不良造成返工問題，使得PMC的訂單準交率的提高、成本的較低成為一道障礙，可以說，產品質量的改善是突破工廠效率、成本改善必不可少的一環。
品質管理，第一個就是定標準，沒有標準就很難去衡量一個產品它是否合格，沒有標準，大家各行其是，做出來的東西自然參差不齊，前後工序、上下工序，也會因此產生很多矛盾和爭議。甚至，我們還有很多年產值上億元的工廠，連專業的品質部門都沒有，就更不用說清晰的質量標準了。
定標準，是質量管理的第一步，沒有標準、質量管理寸步難行。具體的標準怎麼定呢？我以為首先是質量標準、其次是作業標準或者說工藝標準、第三是實物標準或圖紙標準。這是我們中小企業都可以做得到的，也是必須要做到的。訂立質量管理的標準，要從三個角度來完善：數字化、明細化、視覺化。
3、勤檢查。
勤檢查，是質量管理的基本動作，最基本的作用是透過篩選排除不良品，保證整體的品質。
企業的生產活動是一個複雜的過程，受人、機、料、法、環等要素影響，每個環節都可能發生導致質量事故的情況，因而各工序都不是絕對的穩定態。質量資料的波動是客觀存在的，每道工序都保證100% 的生產合格品是不太可能的。因此，透過首檢、自檢、一定頻次的互檢、巡檢、抽檢形式的質量檢驗把關，是完全必要的。
勤檢查對品質管理具有預防作用，能將質量排查控制在產前。如原材料和外購件的入廠檢驗、樣品確認的首件檢查，上線前檢驗，都是對生產質量和接下來的生產，起預防的作用。
4、重資料不難發現，QC七大手法全都是基於資料進行品質分析、然後再做品質改善。這方面不得不承認日本企業的管理水平要高於我們很多的中小企業，他們習慣於運用柏拉圖、散點圖、柱狀圖、魚骨圖等等資料統計分析的方法細緻、嚴謹地掌握品質改善的問題點。
然而，我們的中小企業由於基礎管理薄弱，很多企業甚至連基礎的表單都不健全，或者企業的員工沒有養成用資料做管理的習慣，提供的表單資料也許是失真的。因此，很多中小工廠還沒有達到用這些柏拉圖、散點圖來分析品質問題的應有的基礎管理水平。當然，柱狀圖、魚骨圖、資料統計法我們在做諮詢時還是用的很普遍的。
（1）原始資料記錄，分類統計
（2）階段工作小結
（3）研究次品
5、多激勵
激勵的實質便是調動員工創造性和積極性、主動性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的過程就是激發員工內在的動力和要求，從而使他們奮發努力工作去實現組織既定的目標和任務。激勵的方式有很多，但每種激勵方式都有一定的使用環境，不同的公司、不同的環境需要不同的激勵方式。
朗歐諮詢多年的駐廠管理諮詢實戰經驗認為，品質改善沒有驚天動地的動作，也沒有高深的理論，品質改善的核心就是抓細節改人。品質改善其實無一不是在細節上下功夫，在細微處見成效。沒有精細的區域性，就沒有波瀾壯闊的全域性。所有的品質改善其實就是“天下大事必作於細”，透過抓細節的落實，讓員工養成按標準、按規定作業的習慣，最終達到改人的目的。
品質改善的效果來自於與質量問題構成必然因果關係的動作。也就是說從最原始的資料分析統計，就一定要找對點，沒找對點，事倍功半。你所制定的對策，你所修訂的質量執行標準一定要與問題點形成對應關係，因果關係，否則改善效果就會大打折扣。找準品質問題點，只要力度到位，效果自然就會顯現。
最後，品質改善不要忽略以現場為陣地，要以事實基礎而行動。遵循以上要訣，我相信中國式的品質改善方法一樣能給企業降本增效。