對於初創者來說,經驗不足,建議選個房租低點的,走薄利多銷模式,積累經驗和客戶群體 利潤點根據行業不同控制在15%~30%之間

對資金實力雄厚,經驗豐富者,建議可以選做大牌或知名品牌,因為品牌的溢價率高,利潤也高,利潤點應該在60%以上

1，估計你是在開玩笑吧，實體店利潤大？

2，真有，那就肯定不降價，有錢不賺你做什麼實體，做啥生意？

3，房租，工人成本，稅收，水電等等哪個不是錢？

1、企業做什麼能賺錢

企業家眼光獨到不獨到，選擇的行業好不好，直接影響企業的盈利。比如你選擇了一個能輕鬆盈利的行業，那你就會做得很輕鬆。

什麼叫輕鬆盈利的行業呢？簡單說，比如有這麼一種情況，企業的產品大家哭著喊著要買，不買都不行，如果你選擇了這種行業，那肯定賺錢。這是第一個問題的奧妙所在，就是你做企業要懂得“管理密碼”，尤其對怎麼選行業、怎麼讓錢轉起來（財務管理）要很明白，懂這些，是你的企業能夠盈利的基礎。

2、企業怎樣做，才能輕鬆賺錢

為什麼選擇了同一個行業，你感覺賺錢費勁，但有的人感覺賺錢很輕鬆？這和“商業密碼”有關。所謂商業密碼，就是企業家盈利的方式和手段，即你靠什麼讓消費者把錢裝到你的口袋裡。

你的方式是讓消費者哭著喊著往你的兜裡裝錢，在你還沒給他提供產品和服務的時候他就願意把錢往你的口袋裡裝，而且你不收他還不高興；還是你在提供產品和服務的同時去收他的錢；又或是你把產品和服務已經提供給消費者了，但消費者就是不願意給錢，能拖著不付錢就一直拖著（相信這樣的企業很多）？

這三種現象，都解釋了商業密碼的重要性。如果商業模式沒有選擇好，那你可能就要面臨上面說的第三種情況：白天黑夜地幹活，把產品和服務提供給了對方，對方就是不願意付錢，非要拖幾個月，甚至幾個月以後還不付錢，最後拖成了壞賬。

為什麼蘋果公司比富士康公司好賺錢?

蘋果公司和富士康公司，它們同屬於IT行業，但是它們選擇的商業模式不一樣。蘋果公司選擇的是經濟學“微笑曲線”的“耳朵”――兩個高階，就是服務和研發；而富士康公司選擇的是低端，“微笑曲線”的“下巴”這一塊，就是代工和加工。這兩種盈利模式的不同之處，一個是靠頭腦、智慧賺錢，另一個是靠四肢、體力賺錢。這兩種賺錢的方式不一樣，最後導致二者的利潤率也不一樣，辛苦程度也不一樣。

可見，商業模式選對了，就能輕輕鬆鬆賺大錢；商業模式沒選對，沒有選對這個商業密碼的老闆，工作起來即使是黑頭髮幹成了白頭髮，白頭髮幹成了沒頭髮，最後還是賺不到錢。

因此，掌握商業密碼，是我們解決第二個問題的途徑。

原則推導

π(Q)=TR(Q)−TC(Q)

基本定義

廠商從事生產或出售商品不僅要求獲取利潤，而且要求獲取最大利潤，廠商利潤最大化原則就是產量的邊際收益等於邊際成本的原則。邊際收益是最後增加一單位銷售量所增加的收益，邊際成本是最後增加一單位產量所增加的成本。如果最後增加一單位產量的邊際收益大於邊際成本，就意味著增加產量可以增加總利潤，於是廠商會繼續增加產量，以實現最大利潤目標。如果最後增加一單位產量的邊際收益小於原則推導

對MR=MC這一利潤最大化原則，可用數學推導加以證明：

設π為利潤，Q為廠商產量，TR為廠商總收益，TC為廠商總成本，則

π(Q)=TR(Q)−TC(Q)

利潤極大化的必要條件是π對Q的一階導數為零。

而TR對Q的一階導數就是邊際收益MR，同樣，就是邊際成本MC。所以，當MR=MC，即邊際收益等於邊際成本時，利潤極大。

利潤最大化的充分條件還要求π的二階導數為負數，即它表示，利潤最大化要求邊際成本函式的斜率要大於邊際收益函式的斜率。一般來說，在不同的市場結構中，邊際成本函式的斜率為正值，而邊際收益函式的斜率在完全競爭市場中為零，在不完全競爭市場中為負值。

首先，一味的降低售價，絕非當今的生存之道！馬雲提出的新零售，意思就是將線上與線下打通。依託網際網路技術發現實體經濟。降低售價不如去提高品質。在顧客引流上下功夫，在消費體驗上下功夫，在售後服務商上下功夫。增加產品的附加值。既保障了利潤，也增加了顧客粘性。生意才能做得長遠！

從商業的角度來說，任何商業利潤最大化的路徑無非都是銷售業績最大化，費用成本最低化，價格利潤合理化的結果。但實際上，銷售業績最大化和費用成本最低化，價格利潤合理化這三者之間其實是矛盾統一體。而且同一行業同一產品或者服務，在不同時期這三者之間的關係會發生很微妙的變化，這是因為，任何一種商業都不是獨立的，他都是處於一種相對的競爭大環境之下，而且這種環境是不斷變化和調整的，是一個動態的過程。這也是為什麼很多企業沒有辦法及時解決好的最大問題，解決不好，就會出現虧損甚至倒閉，處理好了，你就可能盈利和加速發展。

拋開行業不說，實體店經營利潤最大化其實也是以上三點的有機結合，但做實體店，有一部分是不受你控制的。諸如最大的成本：店面租金。這種硬性的最大的成本，恰好不由你控制，你只能被動接受，那麼在三大塊裡你就失去了三分之一的可以努力的部分。在這一大塊中，你能做的就是減少其它運營成本，諸如人力資源成本的有效控制，其它各項運營雜費的降低等。

再看看第二大塊，合理的價格和利潤空間，其實這一塊你的決定權也不是很大，因為你面臨這競爭，你的價格一定會受到競爭的影響。也就是說，你不可能按照你自己的利潤需求去制定售價，而只能按照市場競爭狀況去制定售價。售價一定，你的毛利空間也就基本上定了。在這一塊，你能做的就是不斷透過你的服務去提高你的產品的附加價值，這樣才可以變相提高你的售價，提高你的毛利空間。所以，在第二大大塊，如何提高你所售產品或者你店鋪的附加價值是重點。

再看第三大塊。銷售業績最大化。目前看上去這一塊是唯一可以透過努力可能解決的最大一塊。但這一塊又存在一個問題，就是投入產出的問題。也就是銷售費用最小化和銷售業績最大化的矛盾。如何解決？只能根據各自的資源和實際情況去摸索了。這個問題解決不好，即使你做到了銷售業績最大化，也有可能虧本。

總體來說，實體店經營，利潤最大化的問題不是一個單一的問題，它涉及到很多方面。更不是單一降低價格就可以實現的。相反，在很多成本因素不可控的情況下，相對較高的附加價值(價格)才是實體店賺錢的根本。

以上分享。

綜合成本核算後確定零售價

實體店要看商品進貨渠道，是供應商配送還是自己進貨，供應商供應商品送貨到店，省事，但通常對商品限制了最高零售價格，而且配送商品價格透明，在一個城市價格是統一的，有些實體店為維護常客消費，對部分商品售價會降低0.2~0.5%。

自己進貨相對供應商配送商品從經營利潤上要高出一些，對零售價可以低定，滿足消費者心理需求。

無論供應商配送商品還是自進商品要計算商品成本，運費，電費，因為有些商品是要冷藏或保鮮，這類商品成本要高些，涉及到用電費用，而且電鋪通常是商業用電價格，相比民用電高出1倍價格。同時電鋪內空調、照明耗電量也是不小的，這些都要列入綜合成本。

商品的定價還要考慮店鋪租金、員工工資，稅收等，這是實體店主要成本，是經營過程中支付最多的款項，綜合上述全部必須支付的費用，確定商品零售價，毛利潤控制在最低不能低於15%~20%，最高不超過30%，最後還要根據月平均營業額對部分商品價格進行價格微調，吸引客戶。

目前，很多生活用品價格完全透明化，做為實體店大可不必透過降價方式經營，保持正常價格經營對實體不會有什麼影響。