靠的是情懷，靠的是夢想才是王道，企業文化和價值觀很重要，是留住人才的關鍵。物質是滿足了但不能忽視精神上的食糧。

錢能解決的。都不是事。往往提到這個話題的，都是公司出現了系統問題，導致無所適從。

優秀的公司，管理體系都是高度一致的；不優秀的公司，問題總是千千萬萬。

大致可以分為幾個層面剖析這個原因：

1、企業能夠吸引和凝聚人才的是企業的文化，價值觀，使命。雖然說起來很空洞，但我想每個人安靜下來的時候，內心應該都有些夢想和期待的。

2、文化、價值觀、使命到底是蒼白無力的洗腦運動，還是實實在在的透過管理制度、管理實踐落實到工作中的方方面面的，是決定性的。

3、建立客觀公平的發展機制，實現透明公開的管理環境，實現公平化的用人環境。

4、建立基於能力和業績的分配機制，同時實現發展成果共享，不要出現老闆私利過重，也不要出現分配因私隨性的情況。

5、建立對人員關愛的氣氛，凝聚人心，讓大家把心思和努力都放在工作本身，避免出現人際關係複雜，內鬥紛爭的局面。

核心是績效薪酬沒有體現員工價值。離職另謀高就再正常不過。商業社會拼的就是人才。沒有公平合理的分利捆綁分紅合夥人績效機制。就不會留住人才。記住：當您吃肉的時候員工持續喝湯或者感覺沒有未來之時，就會離職。跟您混沒有希望。為何不出來自己博一下？

往往頂尖的人才對薪資期望其實是不那麼看重的。

我們往深分析一下原因：

第一，能稱得上高階人才的，一般在學歷、人脈、資源、技術、經驗等一個方面甚至幾個方面都有過人之處，這些東西肯定是畢業後打拼多年積累的。所以，這群人在職時基本都是高收入人群，他們在物質上相對富足，換句話說，錢對他們的誘惑力比普通人要小。

第二，真正的人才十分清楚自己想要的是什麼，對個人價值也十分看重。如果，企業要做的事情跟他個人的價值觀和職業規劃相違背，他們的選擇肯定是遵從內心的選擇，因為有底氣！

第三、一般人才都比較在意團隊的領頭人的個人魅力、格局和人品。比如三國時期，按實力對比曹操是最強的，但是為什麼很多文臣、武將都選擇輔佐劉備呢？所以，老闆作為團隊的領軍人物和靈魂人物，一定要不斷的學習提升自己，戒掉那些不良嗜好。

第四、很多企業是不在意企業文化建設的，但企業文化相當於員工的最高信仰，如果一個團隊連信仰都沒有，真的難以走遠。還有一些企業喜歡打造一些烏七八糟的企業文化，比如前段時間比較火的那個影片，業績不達標的員工互扇巴掌。

第五、帶有濃重家族色彩的企業，把七大姑八大姨都放在企業安排在一些“重要”崗位上。形成360度無死角的監控系統，說話都要思考在思考，免得被穿小鞋。這樣的氛圍下工作多壓抑可想而知，最重要的是自身發展也會受限。

第六、企業內耗過於嚴重，管理混亂，人浮於事，沒有能力的人把控重要崗位。如果某個部門始終保持高離職率且沒有培養出來過有能力的人，基本可以斷定是部門負責人的問題。要麼嫉賢妒能，要麼自身管理有問題。

總之，要想要企業留住高階人才，還是要多花一些心思。雖說，企業與員工之間法律上是僱傭關係，但是實際工作中還是要保持合作的態度。給他們創造足夠的土壤去發揮自身才能，讓企業生生不息。

作為一個從業十多年的資深hrd和管理顧問，我結合自身的工作經歷來，從現實的層面回答下這個問題。

首先，我們怎麼定義人才，每個企業對人才的定義是不一樣的：

外企管理依靠的是制度、流程和嚴格的執行，以及總部強大的規劃和支援能力。所以外企一般不會將創新、創造類口號天天喊，他們需要的只是員工能完整的執行總部和上司的指令去做即可，只要員工參照了指令去執行，哪怕最終的結果不好，也不是員工的責任，並且外企的管理理念是隻要員工將執行過程的每一個細節做好，結果自然就會是好的，也就是說外企更重注程式和過程，注重結果的自然發生。所以這種管理方式導致創新的空間非常小，所以外企能被定義為人才的都是在企業自身規則下逐步歷練成長起來金字塔高層，因為他們掌握著決策權和公司的核心資源。

而民營企業就不一樣了，民營企業普遍制度流程和機制不完善（民企也沒這個耐心去完善），但是企業的使命都是一樣的，結果就是業績、利潤。和外企的透過把每個細節做好讓結果自然發生不同，民企更多是希望在制度、流程和資源匹配不完善的情況，鼓勵員工用盡手段讓結果發生，這種管理思維下，願意或能憑藉自己的各種努力和手段讓結果發生的人自然就是能被定義為人才，所以在中國，人才往往和窮盡一切方法去達成企業經營結果的人劃等號。而這個窮盡一切方法有的是道德的，有的是不道德的，有的是符合規則的，有的則是突破規則的。

那麼問題來了，在這種環境、管理理念下取得成果的人才，有很大可能是透過不道德或突破規則的手段來獲得結果，這個結果一方面是業績，利潤，當然也包括完成結果後隨之而來的高薪酬和高福利，並且在整個中國文化大同的情況下，市場上眾多的民營企業對這類人才的需求是非常大的，也就是大多數企業都希望這類人才能馬上給企業帶來結果，物以希為貴，並且能馬上為自身帶來價值，想挖人才的企業多了，自然就會有很多企業開出的薪酬會比現有的薪酬高很多，所以對於人才的現職企業來說，高薪酬和高福利只是個相對的，因為只要有企業想要獲得這類的人才，自然就會開出比現職企業高得多的薪酬和福利，而對於人才自身來說，人生苦短，職業生涯短暫，職業生涯的巔峰期更是短之又短，利用有限的職業生涯巔峰期去獲得更大的利益是必然的選擇。

所以問題的根源已經說的很清楚了，但有沒有解決的辦法呢？企業如何避免在花了大力氣去培養的人才，最後被挖導致自身業務受損的情況？答案當然是有的：

首先，鼓勵員工窮盡一切手段去追求短期覺果的行為是不可持續，也是一種透支未來的行為，任何事情都有其自身的規律，企業追求結果的過程和手段越不規律，自然對企業的未來發展傷害就大，並且這種經營理念必然會導致企業的經營管理被個別人才所綁架，並且人才追求的是自身的短期利益，所以這類人才越多，對企業的破壞就會越大；

那是不是我們就不需要和不培養人才了呢？答案顯然是否定的。讓我們看看華為是怎麼做的，華為是一家公認的人才濟濟並且也能夠保留人才的企業（自然流動是正常，但不會影響華為的發展），那華為是怎麼做到的？所以中國的企業都應該學習華為，華為老總任正非在企業規模還相對較小的時候就花費數千萬人民幣去搭建企業完善的管理制度和流程、機制，正是有了完善制度、流程和機制做保障，華為才能既解決了人才培養，又解決人才保留的問題，才有了今天的華為。

也就是說，企業一方面要學習外企構建完善的制度、流程和機制，減少對個別人才的依賴，另一方面是要求人才樹立正確的規則意識，嚴格按照企業的制度、流程和機制去創造價值，達成結果，自然就會培養出有規則意識，有敬畏精神的人才，使得人才不會僅僅是基於簡單高薪酬和高福利就一走了之。另外作為企業來說，也要具備分享的意識，對關鍵人才要捨得分錢、分股，而不僅僅只是支付單一的薪酬和福利就可以，還是華為和任正非，為了讓企業能發展起來，任正非僅僅持有華為1.4的股份，如果任正非沒有分錢的意識，就不可能有華為的今天，所以企業除了支付常規的高薪酬高福利之外，也要捨得和關鍵人才分股權，利用股權的金手銬綁住人才，加大人才的離開收益成本和道德成本。

做好上面幾件事情之後，企業對人才的依賴個人才流失的問題自然會得到一定的改善。

以上僅是個人觀點，可能會和一些人主流的認知有衝突，歡迎大家留言評論參與互動，這裡是來自老葉餘生的文章，一位資深的前人力資源從業者，也歡迎大家留言或私信討論人力資源和勞動法律法規、勞資糾紛或績效薪酬管理等相關的問題，只要時間允許，一定耐心解答各位的問題。