關於這個問題，我們觀察一下品牌的概念和特徵，答案就比較清晰了。

品牌定義：品牌是具有經濟價值的無形資產，用抽象化的、特有的、能識別的心智概念來表現其差異性，從而在人們的意識當中佔據一定位置的綜合反映。

拿著放大鏡剖析下品牌的典型特徵：

獨特差異：看一眼就能跟其他品牌區別開

心智認知：看到品牌，心裡就有桿秤，尊貴or平民

經濟價值：著名品牌能帶來品牌溢價

為什麼會存在雙品牌和多品牌運作？

首先有個常識，任何一款產品或一項服務，都無法通吃各階層和各型別的消費者。因為不同階層和不同型別的消費者所追求的消費享樂主義目的不同。

高階層對價格不敏感（大白話：不缺錢），追求的是產品和服務品質，以及有辨識度的高階品牌帶來的尊貴感和榮譽感。

普通階層對價格比較敏感（痛點：缺錢），首先看中的是價效比，因此追求的是佔便宜和物超所值的感覺。

特殊情況下單品牌運作會遇到什麼問題？

以大眾集團為例（旗下品牌包括：VW品牌標識的普通大眾，賓利，奧迪，保時捷，蘭博基尼，布加迪等。PS：大眾堪稱多品牌成功運作的祖師爺）。

假如大眾所有品牌全部替換為普通大眾品牌的VW標識，現推出一部價格900萬具有賓利品質但帶VW品牌標識的大眾，我們推演下消費者畫風：

高階層消費者：有尊貴的勞斯萊斯不買，幹嘛買你9萬一輛滿大街跑的大眾。

普通消費者：大眾真不知道自己幾斤幾兩了，敢賣900萬。

為什麼高階層和普通階層都不買單？因為VW品牌標識在消費者心目中的品牌稱重達遠遠達不到900萬。

迴歸主題：為什麼華為要推出兩個品牌？

華為手機的品牌定位是面向全球高階消費者，目標是能與蘋果，三星PK的。所以大家可以細心觀察下，華為手機尤其是Mate和P系列，釋出會和營銷宣傳材料裡從來不會出現“價效比”字眼或元素。那為什麼會有人覺得蘋果，三星定價幾千沒感覺貴，華為定價幾千就覺得貴呢？那是因為華為手機的高階品牌形象塑造還不夠成功，說明在消費者心智認知中的品牌稱重還達不到蘋果和三星的分量。

榮耀手機的品牌定位是面向追求價效比的普通階層。所以大家會看到榮耀手機發佈會和營銷宣傳材料裡會出現很多主打價效比的元素，讓人有種買到就是賺到的感覺。

至於步步高的雙品牌，朋友可能指的是OPPO和VIVO，這兩個品牌經過多次股權變更，現在已經互不隸屬，實際控制人也不是步步高公司了。屬於兩個互不隸屬的獨立公司，品牌競爭大於互補。為什麼大家會覺得這兩個品牌的營銷和產品設計風格很像呢，那是因為兩個老闆均來至原段永平的步步高公司的老將，都深受步步高公司的基因影響。當然現在OPPO和VIVO均推出了各自的子品牌，其實跟華為&榮耀的關係，及品牌定位策略一樣。

首先，這不是多元化發展，這就是品牌發展的高階階段，從品牌戰略而言，更有利用清晰品牌戰略，應對消費需求和市場競爭。

這，也不是自己懟自己，從競爭和需求來看，有利用提升市場份額，滿足消費需求和鞏固市場地位。

這個模式叫做母子品牌，典型的寶潔模式。

如小米，小米品牌做極致體驗，Redmi紅米做極致價效比，母子品牌模式，有利用產品品牌定位的精準，滿足不同消費人群的消費需求。但似乎小米的品牌戰略晚了一點，造成小米要高階化有很大的難度。

華為在這方面做的就比較好，榮耀早早就獨立成華為的一個子品牌，獨立操作和運營；OPPO的Reno要怎麼做，似乎模式上還有些模糊，vivo的iqoo，也相對來說不是那麼清晰。

小米將紅米獨立肯定是對的，就是晚了一些，因為小米品牌定位，高性價比已經定型，發燒級的定位已經模糊，再想透過小米9升級品牌戰略，獨立紅米難度較大，而oppo和vivo一直銷售很強勢，再推出子品牌，也存在怎麼區隔，怎麼突出子品牌的差異和價值問題。

網際網路營銷是一項大工程，系統而龐雜，蔣老師在2019年，徵集3家對網際網路轉型升級有烈需求的中小企業或者創業型小微企業（具備一定的產品、團隊及資源基礎），由蔣老師親自擔任企業品牌營銷及網際網路戰略轉型升級顧問，輔導企業的品牌營銷及網際網路營銷升級落地！

這個肯定不是自己懟自己，這個我理解實際上實際上是品牌定位有關。也就是本來國內手機的品牌定位是某一類客戶，然後發現其他目標客戶群的體量可能更大更高，而之前的品牌定位已經深入人心，所以就創立了一個子品牌針對其他客戶群。一般情況下，手機的品牌定位是相互隔離，不會自己懟自己的

這個應該屬於營銷學的範疇，每個產品都有自己的目標客戶群和品牌價值，從初期到成熟，這個品牌定位一旦被熟知或者接受，就很難更改。因為我工作涉及一部分的營銷工作，所以我大概說說這個情況，希望可以拋磚引玉一下

比如我們熟悉的蘋果和三星手機，對應的品牌定位就是高階的客戶群。蘋果是智慧觸屏手機的開山鼻祖，從誕生開始一直面向高階客戶，手機時尚、品質極佳並且過去一直有很多“黑科技”，就是高階的象徵。三星在過去也走過中低端的路線，在安卓機時代開始後，也開始走和蘋果一樣的路線，目標也是高階客戶，所以蘋果和三星面對的是高階人群，手機利潤也是最高的

我們看華為，過去是做運營商的定製機出生，也就是低端機，所以華為品牌在過去一直定位是低端人群。但是餘承東接手華為後，從華為手機分離出3個子品牌，P系列和Mate系列歸屬華為品牌針對的是高階人群，榮耀品牌主打價效比面向的是中低端購買力的人群。

因此我們很明顯的看到，華為主品牌的品質和價格和三星蘋果越來越接近，而且P和Mate系列的手機定位已經深入人心，P主打拍攝，Mate系列主打商務。而榮耀品牌也很自然而言的和小米這些主打價效比手機歸屬一類。因此華為的品牌定位非常的清晰，這種定位就有利於華為透過不同的品牌提升自身的利潤率和出貨量，華為走高階路線，一開始走的很艱難，但是現在看這個品牌定位顯然是成功的

我們再看看小米，小米手機一直在主打價效比，這個定位在全球市場已經根深蒂固，這就導致了小米的品牌價值一直上不去，利潤率一直很低。這點非常佩服小米，走極致價效比的路線走到底，為廣大人民群眾提供了很多高性價比的手機。

但是從品牌定位上來說，小米有點失敗，本來以為小米9是提升自己品牌的一個分水嶺，結果依然走了價效比路線......這樣小米和紅米的品牌定位就有點衝突，小米走的是極致價效比路線，紅米走的是極致極致價效比路線，這個就有點重合了。

所以，手機的子品牌，如果品牌定位非常合理，那麼就不是自己懟自己，兩個品牌之間不會相互影響銷售，如果品牌定位有重合，那麼的確會出現自己懟自己的現象，是有可能影響各自子品牌的銷售的

在國內我們看到OPPO和VIVO好像在走和華為一樣的品牌策略，這條路比較難，但是走通了手機的利潤率就能提升，至少OPPO可以說部分成功，高階機型全球排名第四。中興最早和華為一樣分離除了努比亞作為高階品牌，但是中興的營銷太失敗，導致這個品牌定位最終模糊了

一加手機一直在走高階路線，一加手機的品牌策略也是很穩定。可能是一加手機本身產能不夠，聚焦高階品牌可以提升利潤，不過一加的策略是成功的，因為一加手機已經是全球高階機的前五

當然不是自己懟自己那麼簡單，真正的原因是這樣的：

第一：主品牌衝擊高階市場：主品牌需要產品溢價和品牌影響力，為了衝擊高階市場，必須將價效比的人設從消費者心中剔除。於是將價效比交給子品牌就是最好的做法。主品牌擺脫了價效比的束縛，可以更好地向高階市場衝擊。

第二，子品牌可以大展拳腳：沒有了主品牌的壓制，子品牌可以更好地完善自己的產品線：從百元機到旗艦手機，用價效比為品牌打下更多的市場份額，獲取更多的銷量。