傳統企業轉型首先是大勢所趨，社會和市場的環境發生重大變化，傳統企業不轉型往往是死路一條或淪為價值鏈的最末端。

但許多傳統企業更多的是基於發展實現主動轉型，有些企業成功轉型獲得新生，有些企業轉型失敗陷入危機，其中的奧秘且聽衡臣慢慢道來。

首先轉型必須看準趨勢！

例如2016年國家在工程建設界全面推廣工程總承包建設模式，由一家承包商負責整個工程建設的設計、採購、施工除錯（簡稱EPC），傳統設計院和施工單位就面臨了巨大的轉型壓力。

現在無論是大型財政投資專案（體育館、高鐵、大橋和大型水利工程）還是小型專案，甚至某些財政投資的鄉鎮提升專案、菜場等，都廣泛採用工程總承包建設模式。

試想，在這樣的環境趨勢下，傳統設計和施工企業不致力於向能夠承擔EPC總承包專案的工程公司轉型，必然會導致市場受限淪為低端分包商。

告訴大家一個小秘密：衡臣2017年從年薪70~100萬國企高管辭職成為自由職業者就是看準了，在國家全面推廣工程總承包建設模式的趨勢下，衡臣下海一定可以大有所為！

但如果趨勢判斷錯了，轉型也可能導致滅頂之災，企業家應謹慎研判趨勢，科學決策轉型方向，切不可頭腦發熱。

去年某民營百強上市企業遇到了財務危機緊急向政府求援，就是在投資決策上出了問題：盲目收購了一批當時熱門但缺乏核心競爭力的業務，但很快由於國家環保趨嚴導致市場萎縮，鉅額投資無法取得效益導致企業現金流出現嚴重風險。

第二，傳統企業轉型必須找對方向和找準定位

企業轉型必須找對方向，任何企業都不例外。現在越來越多的企業重視戰略研究，就是為了在企業發展過程中找對方向和找準定位。

大家想一想恆大集團為什麼在糧油和礦泉水投資方面栽跟頭？為什麼千萬高薪聘請任澤平？又為什麼在保持傳統地產基礎上投資佈局新能源汽車和健康養老行業？！

再回到衡臣熟悉的工程建設行業，工程總承包建設模式是趨勢且在相當長一段時間保持強勁增長，但是否所有的設計企業和施工企業都能轉型成為國際工程公司嗎？當然不是！

市場是殘酷的，在激烈的市場環境中，有些大型設計和施工企業可以成功轉型為國際工程公司；有些體量比較小但能力比較強的設計和施工企業可以轉型為輕資產、人才密集型的全過程諮詢單位；更多的中小型設計和施工企業在向工程總承包轉型道路上敗下陣來，但如果他們能找準定位，狠抓核心競爭力，也可以在工程建設細分領域佔有一席之地！

第三，傳統企業轉型必須解放思想，做好頂層設計、有序推動

衡臣2017年下海以來，幫助多家傳統設計企業、施工企業和裝備製造企業，推動向能夠承接EPC總承包的國際工程公司轉型，在此過程中有許多新的感悟。

首先傳統企業向總包轉型必須解放思想，企業負責人的"企業家精神"至關重要，應統一企業思想、改變傳統思維，特別是要做好中高層領導幹部的思想政治工作，否則在轉型過程必然在內部遇到層層阻力，畢競改革總是一個痛苦的過程。

第二傳統企業轉型要做好頂層設計，切不可頭痛治頭、腳痛治腳。

例如薪酬制度改革必須和員工發展通道及考核制度配套，盲目採用什麼“年薪制”、“結分制”、"超額利潤提成"等，必然會由於缺乏系統頂層設計帶來的負面影響，即使短期有效果，長遠的負面影響可能更大。

第三是要有序推動，切勿拔苗助長。

有些企業轉型熱血沸騰，期望儘快完成轉型，卻不知企業的發展有其必然的規律，藉助外力當然可以加快轉型程序，華為在轉型中聘請IBM等諮詢就是成功的案例。

但衡臣反對盲目“對標”，企業轉型時處於不同發展階段必須採取不同的轉型改革策略，有些諮詢公司服務時習慣拿行業領先企業來進行對標，容易造成水土不服。

企業家轉型時既要保持堅定的決心強力推行（任正非形容為“削足適履”），又要保持定力，考慮企業現狀，有序推動企業轉型。

我認為關注點不應該放在趨勢和前景上，這個是毋庸置疑的，無論是全球經濟體還是中國發展中國家，轉型是必然的，而且這不是某個行業或企業的問題，是歷史演進以及經濟發展所需要的必然過程，您應該更多的關注轉型本身，什麼是轉型，怎麼轉，轉成什麼樣，轉到哪個領域，在這個經濟週期之內，我們如何改變自己跟上國家發展步伐，跟上時代發展的潮流。

趨勢相對而言比較容易掌握或瞭解，目前大背景就是網際網路時代，第一次革命是農業革命，第二次是工業革命，現在的世界就是第三次的網際網路革命，而網際網路已經發展這麼多年了，帶來的變革和機會顯而易見，隨之而來的區塊鏈技術、AI技術、支付技術等等，頭部公司引領的共享經濟、供應側升級等等，都對電商以及生產類企業有巨大的推動作用，跟著他們的思路進行升級，改造，借力，就是轉型所必須要經歷的，不然就會被淘汰，比如柯達膠捲被數碼相機取代，比如工人被機器人取代，比如嘀嘀和無人駕駛技術對傳統汽車、客運系統的改變，你不變就被淘汰，變化就有生機，變化就是看清潮流和趨勢，然後學習、引進、使用和升級。

對於傳統企業的定義，大多數人認為工廠或生產型企業被稱之為傳統企業，但這種定義方式有失偏頗。我認為，傳統企業的定義應為，以人際關係或特許、獨家經營等方式維持日常經營活動的企業，可以稱之為傳統企業。這類企業有個共同的特點，就是很難參與到社會大分工協作的運轉體系中，工廠或生產型企業最容易歸為此類，還有就是代理、貿易型企業，大多也屬於此類。我就以傳統的生產型企業為舉例。

傳統的生產型企業該如何擁抱網際網路？

很多傳統型企業的管理者，都對網際網路化有一個重大誤區，認為只要把銷售渠道搬到網上，就轉型做了互聯型企業，這是完全錯誤的想法。真正傳統型企業的網際網路化轉型，就是加入到社會的分工協作體系當中。

這裡先分享一個京東提出的十節甘蔗理論。

從消費品的整體供應鏈角度來看，從創意到售後的每個環節，共同構成了產品從無到有的全過程。這所有的環節，幾乎不可能只由一家公司來完成，因此，就需要眾多公司參與到這個流程分工當中。

作為傳統型的製造型企業，相信看到這張圖，一眼就會找到自己的定位，也就是製造環節。但是，在十節甘蔗理論當中，製造這個環節是屬於低附加值的環節，也就是說，

不加入分工協作，就是在等死。而加入到分工協作，就是在找死。

那麼傳統型的企業就沒有辦法的麼？

實際上。這與整體社會的消費升級是有直接關係的。

大眾消費是從最基本的大眾需求。慢慢會升級到個性化的需求。而在當下，這種個性化的需求，將會越來越突顯。而這種個性化的需求。直接導致了與之配套的供應鏈體系的供應方式也會與以前的方式發生非常大的變化。其應對方式，總結起來可以用兩個字來形容，就是“敏捷”。

對於傳統的工廠，更願意生產標準化產品，因為標準化產品的生產過程相對固定，且不確定因素較低，但未來非標準化產品將會越來越多，因此就需要生產型企業對生產方式進行全方位的改善。以訂單為導向，透過“小批次，多批次”的生產方式，提升企業在產品供應上的靈活性，以此來增加市場競爭力。要實現敏捷化生產，首先要做的就是透過從傳統的生產模式轉型至精益生產模式，而敏捷化生產的基礎就是精益生產。

其實對於任何一家傳統企業，這條路是必需經歷的，因為標準化產品越來越多的交給大工廠以及無人化智慧工廠來生產，而定製化產品則成為中小型生產企業的必然選擇。

在未來10-20年，將會迎來傳統向現代轉化的暴發期，因為越來越多的基礎設施都已經搭建完畢，而個性化的應用將會越來越多的走向前臺。而這些個性化的應用，都離不開看起來仍然是很傳統的工業製造。無論是ToB製造，還是ToC製造，都會擁有更多的機會。

最後要說明的是，無論機會有多少，關鍵還是要看傳統企業是否可以轉型到敏捷化企業，未來只有敏捷化企業才能適應大量個性化需求的市場環境。