員工們的理由也很充分，有時候自己幹多了不僅不落好，而且反倒有可能讓自己的上司和本部門或其他部門的同事不高興，誰知道你乾的事情是否是別人職責範圍內的事情呢？如果你做了本來該別人做的事情，人家不僅不會感激你，很可能還會感激受到了侵犯，你何苦來呢？

上面的這種情況通常跟企業的組織結構設計不合理，部門職責不清楚以及工作崗位的職責不明確、工作流程混亂有關。任何一家企業之所以能夠存在，都是因為它能夠為自己的客戶提供產品或者是服務。企業為自己的客戶生產以及提供產品或者服務的整個過程，就是企業的業務流程。透過對流程中所包括的企業在生產以及提供產品或服務的過程中需要完成的各種各樣的工作任務進行分析，便可以設計出需要由某一個人單獨承擔的各種各樣的工作崗位或者職位。這些工作崗位或者職位之間的相對穩定的、正式的縱向、橫向連線網路便構成了一個組織的結構。

當一個組織規模很小的時候，組織內部甚至可能沒有明確的組織結構，也沒有明確的書面職責分工，大家所做的工作之間經常也會出現交叉的問題，但是這種組織的工作效率往往是很高的。其中最主要的原因就是小企業距離市場和自己的客戶非常近，企業中的人數比較少。一方面，它可以非常迅速地根據外部客戶的需要而進行組織內部的分工和工作任務的調整；另一方面，上級對下級的監督以及員工們彼此之間的相互監督也非常容易，所以在小企業中很難出現偷懶的問題。但是，隨著組織規模的擴張，組織內部的結構越來越複雜，人員越來越多，在小企業中不成問題的分工不明確等問題開始逐漸侵蝕規模達到一定程度的企業的效率。總之，原來有效的那種臨時性、多變性的工作職責分工格局，以及依靠領導者隨機性指揮來安排工作的方式已經無法適應新的組織形勢需要了，人員的增多還導致溝通問題的複雜化以及資訊傳遞過程當中出現資訊扭曲以及資訊失真的問題。在這種時候，如果企業不及時調整工作分配方式，明確界定部門結構以及每一個崗位上的工作職責，那麼企業內部必然會出現分工混亂、職責不清以及員工開始消極怠工等我們在本文開頭所描述的那樣一些問題。

在企業內部的分工和合作不順暢的情況下，企業的老總必然是非常累的，因此所有的矛盾和扯皮問題都會上交到他那裡。此外，在許多企業中都存在的這種部門之間以及員工們相互之間推諉責任和工作扯皮的現象，同樣也導致組織中矛盾重重，內耗嚴重，浪費管理人員以及普通員工大量的時間和精力。不過，非常有趣的是，儘管老總往往會因此而深受其害，但是導致這種局面的在很多時候並非企業的中層管理人員，更不是企業的普通員工，而恰恰是企業的最高領導層。我們在企業中經常發現這樣一些情況：

第一，有些時候，一些公司的老總捨不得拿出時間來認真地審查和界定企業的組織結構和職責分工，他們自己在這方面的思想就很混亂，今天一個想法，明天一個想法，搞得大家更是無所適從，這是企業內部分工混亂的一個重要根源。

第二，在另外一些時候，一些公司的老總甚至不能安排科學的分工協作原理明確地為手下副總明確界定工作範圍以及工作許可權，無論是在國有企業，還是在民營企業，企業的大老總往往有一種平衡權力和變相制約手下的心理，結果是在客觀上甚至在主觀上人為地製造領導者之間以及所屬部門之間的職責交叉和重疊。

第三，還有些時候，即使企業中已經存在清晰的部門職責界定和崗位職責分工情況下，企業中仍然存在工作職責的混亂問題，而這種問題的根源恰恰是由於公司的老總自己不遵守規則造成的。比如一些企業的老總在分配工作任務時往往是對人不對部門或崗位，他們腦子裡沒有清晰的部門分工和崗位職責的概念，一有工作來首先想到給誰做，而不是應當由哪一個部門，然後是這個部門中的哪一個職位上的人去做。有時候，他可能會把一項應當由總經理秘書做的工作交給一位已經從總經理辦公室調到人力資源部的人去做，原因僅僅是因為他用慣了這個人或者是覺得這個人的工作讓他覺得可靠。而結果是造成了新總經理秘書和原總經理秘書之間的職責不清以及相互之間的矛盾。

為了使企業中避免出現或者減少上述這些方面的問題，企業就必須根據自己的業務流程以及企業其他方面的一些特殊情況，合理設計組織的結構，明確界定不同部門或經營單位的主要職責，然後在此基礎上設計、分析每一個職位上的人應當從事的主要職責以及相應的工作任務。

從組織結構的角度來看，目前最常見的主要有兩種。第一種型別被稱為職能結構。這是一種集中化程度相對較高的職能部門化方案。這一組織結構中的每一個部門或經營單位都非常專業化，不同職能部門之間的專業分工比較清楚，不同職能部門之間的人員職能重疊的機會比較少。但是每一部門或經營單位的成員往往傾向於對自己所在的工作單位感到認同，而難以按照對整個組織的利益最有利的方式進行決策，部門之間的合作有時也會出現問題。此外，這種組織結構缺乏靈活性，對於不同的產品、地區或者客戶之間的細微差別做出的反應也不是很敏感。

另外一種比較常見的組織結構形式是事業部結構，事業部結構總體上可以劃分為產品事業部、地區事業部以及客戶事業部三種形式。事業部結構是一種集中程度相對較低的工作流程部門化方案。在這種結構中的各個工作單位就好像是彼此相互分離、自給自足的半獨立性組織在從事各種活動。因為事業部結構的工作流程比較注重各事業部的半獨立性質以及它們與同類客戶群體之間的接近程度，因此這種組織結構形式往往更為靈活，也更富有創新性。與那些集中程度比較高的採取職能化結構的組織相比，它們能夠更快地從相應的顧客群體中發現並抓住機會。然而，從不利的一面來看，事業部結構的效率不是很高，這是因為每一個事業部都必須擁有自己的職能專家，結果造成人員的浪費。甚至在不同事業部之間存業務上的相互衝突時還會產生“自相殘殺”的局面。因此，從總體上來看，沒有一種組織結構形式永遠都是最好的，企業的組織結構也不可能是一成不變的。

在組織結構設計和調整完成之後，規模較大的企業可能還需要認真、仔細地對部門的職責分工進行較為明確的描述，以作為將來出現部門工作爭議時的判斷依據。此後，企業還需要對部門內部的職責分工以及職位設計情況進行分析和調整，這就是我們所說的工作分析和工作設計的內容。關於工作分析，我們在前面的文章中已經有所論述，它實際上是指了解一個職位並以一種格式將這個職位的相關資訊描述出來，從而讓其他人瞭解這一職位的一個過程。工作分析的主要成果是工作描述和工作規範。其中工作描述就是關於一個職位上的人所應當承擔的工作職責以及任務的描述，從而為員工的工作指明瞭方向，提出了總體上的要求和期望，它顯然有助於明確職位的工作內容，明確界定組織中的每一個人的工作範圍以及工作職責。

然而，必須注意的是，工作本身畢竟不是一種靜態的東西，有些時候，原來本來非常職責明確的部門職責以及職位職責可能會由於公司的規模擴張、業務增加以及戰略調整而變得不那麼清晰了，原來不需要扯皮的問題現在出現了扯皮的現象，在這種時候，企業可能就需要重新設計組織結構或者是對職位進行重新設計，工作崗位的重新設計就是指改變某種已有職位上需要完成的工作任務或者是改變完成工作的方式，重新界定新的職位職責和職位之間的關係。為了有效地進行職位的重新設計，企業就必須全面地瞭解工作的當前狀態（透過工作分析來了解），同時還要了解它在整個經營單位內部的整個工作流程中的位置（透過工作流程分析來把握文章出處：上面的這種情況通常跟企業的組織結構設計不合理，部門職責不清楚以及工作崗位的職責不明確、工作流程混亂有關。任何一家企業之所以能夠存在，都是因為它能夠為自己的客戶提供產品或者是服務。企業為自己的客戶生產以及提供產品或者服務的整個過程，就是企業的業務流程。

在職場打拼的人一定會有這樣的感覺，不做事的人，一般不會捱罵，做事情越多，越不討好，因為事情做得多，出錯的機率就越大，所以現代職場很多人都開始偷奸耍滑，造成了非常不好的社會職場風氣。就像人民的名義裡面的孫連城，無私無畏，沒有什麼升官發財的想法，自然什麼事情不做也可以，維持現狀最好不過了！

員工總推脫責任對於一個企業來講很需要重視。一旦這種風氣形成那麼這支隊伍將無任何戰鬥力可言。

推脫從心理層面上看是為了解放自己。因為不願承擔後果，把責任推脫給別人能讓自己安心的行為。

推脫也是一種習慣，這種習慣的養成往往是曾經在推脫責任時得到了好處，久而久之養成了習慣，只要有事發生總會在第一時間把責任推出去。這樣的員工很難成為優秀的員工。一旦讓這樣的員工得到好處就會助長推脫的風氣，那麼其他人也會效仿，可想而知這樣的公司的未來是怎樣的！

如何改變員工得這種行為呢？我的經驗是不給推脫責任的行為土壤，讓承擔責任光榮、推脫責任可恥形成企業文化！真正把這種文化落實在具體工作中而不是貼在牆上的口號，那就需要做到給那些敢於承擔責任的員工更大的平臺和資源，讓這些人成為企業的中流砥柱！相信不用太長時間就會改變整個公司的面貌！我用了大概十個月的時間徹底改變團隊的風氣，這中間我忍痛開除了二個影響我做出這場變革的老員工。

所以營造好的企業文化是可持續經營的重中之重！

一方面，公司管理有漏洞，沒有制定崗位職責和技能要求，沒有制定績效考核機制。另一方面，人性弱點比如自私與懶惰等，人性決定員工的行為。