想要提升領導力，我們先來看看其他人是如何做領導的，先舉一個反例：
雅各布是一家工廠的生產經理，他每天的工作就是圍繞著工廠的各個車間來回穿梭，無論哪裡出現了問題，工人們都會喊他來解決。
他覺得自己就像一個不知疲倦的消防員，一整天都在和工廠裡的各種小火星做鬥爭。
他也想過不能再這樣下去了，他需要一些時間來思考更重要的東西，比如如何提高工廠的業務量，因為供應商們的訂單已經連續3個月沒有增長了。
但是計劃擱淺了，因為和上面說的情況一樣，每天都有很多人來打斷他的思考。
或許你也跟雅各布一樣，在公司裡有太多需要緊急處理的事情打擾你，讓你想去做更重要的事情，卻無法抽出時間。
那是什麼原因導致我們一直無法改變這個現狀呢？
《能力陷阱》這本書中提到一個重要原因，就是我們陷入了能力陷阱。本書作者是埃米尼亞·伊貝拉，她是全球50大管理思想家之一。
美國通用電氣公司人力資源部高階副Quattroporte蘇珊·P.彼特斯曾說過，“這本書對於當代領導者來說，應該放到必讀書單之中。”
作者在《能力陷阱》中，重點講了領導者的能力陷阱是什麼，以及如何成為一名高效的領導者。
以前上學的時候，班裡總會有幾個偏科的人，我也不例外，數理化爛成渣，就一門語文成績鶴立雞群。
每次到了數學課，不是發呆就是打瞌睡，但是一到語文課，整個人的精神氣就不一樣了，舉手要搶著發言。
這就是作者提到的所謂能力陷阱，我們都喜歡做自己最擅長的事，而忽略了其他方面的練習。
當我們越是擅長做一件事的時候，花時間去做其他時間的機率就會變小。久而久之，我們需要更多的時間去學習新的東西。
就好比給我一套物理試卷和語文試卷，我肯定選擇去做語文試卷。如果一直保持這個趨勢，語文成績可以保持，但是物理成績就要花更多的時間去補課了。
也就是說能力陷阱會增加我們學習新的東西的成本。這也就是為什麼我們經常說，凡事我們都要想清楚付出的代價和成本，再考慮要不要做。
但是本書作者提出的觀點是，我們應該做的是先行動後思考。
古希臘哲學家亞里士多德曾經說過，我們做了好事才能成為好人，他強調的是我們要去實踐好的行為。
當然做好事的想法是必不可少的，但如果你只是知道什麼是好事，或者說想要去做好事，而不去真的付出行動，那麼可以說你就不算真正的好人。
比如你覺得自己是一個有愛心的人，看到路上的流浪貓，就很想保護它們，但是你始終只有這一個念頭，而沒有把他們領養回家。
那你就不算一個有愛心的人了，因為你並沒有做這件有愛心的事情。
這跟自我發展心理學中象與騎象人的比喻有點類似，騎象人就像是我們的思維，大象就像是我們的行動。通常我們都是想好要去哪裡，然後指揮大象前進。但有時候大象也會出現問題，它可能因為困了，就不願意動了，於是告訴騎象人休息一下吧，不繼續走了。
也就是說我們的行為，會去誘導思維，讓它覺得現在很好，我們不需要改變。
所以正如管理專家理查德·帕斯卡爾說的那樣，我們更應該先去做然後產生新的想法，而不是在這裡苦思冥想如何獲得新的靈感。
作者在書中多次強調了這個概念，我們需要先做的像一個領導者，才能成為一個領導者。聽起來可能還是有一些抽象，我們再舉個例子。
如果你想成為一個好的籃球運動員，那你就要先去打籃球練習籃球技巧，而不是在網路上不斷搜尋“如何成為一個好的籃球運動員”的資料。
當我們知道了什麼是能力陷阱以後，我們該如何克服呢？本書作者在書裡提到了三個方法可以幫助我們擺脫能力陷阱，用更多的時間來進行策略思考。
（1）思考自己的工作應該如何改變
光完成上級釋出的任務，是不夠的，我們要從執行型人才變成戰略型人才，只有這個思維轉變了，我們才可以說是跨出了成為領導者的第一步。
講一個小故事：
小潘是公司的新員工，平時幹活積極，執行力特別強。有一天老闆讓他去買下影印紙，他蹭蹭蹭就跑到樓下店裡買了3張A4影印紙回來。
老闆看了說，才3張不夠用啊，起碼買三包啊。
小潘一陣羞愧，連忙說好的好的，立馬又去抱了三包回來。
老闆拿過來一看，又說，你怎麼買了A4的，我要的是A5的。
雖然是一件小事，但是小潘跑了兩趟，每次的執行都很有效率，但是效果不好。
如果他能從【我一定要完成任務】的思維，換成【我怎麼把任務做好】的思維，去問清楚老闆的詳細需求，那麼就可以把自己的工作內容拔高一個層次。
某領導力課程團隊對參加培訓的學員進行了一次問卷調查，裡面有一個問題是：“你們覺得對於一個優秀的領導者來說，哪一些能力非常重要？”
最後的結果顯示有86%的人覺得【提供策略指導】是一個非常重要的能力。
本書中提到了，領導者工作轉變的第一步就是放下日常中的瑣事，從解決各種技術問題變成提供更多的策略指導。
（2）擴大自己的人脈圈子
作為一個領導者，需要協調各個部門以及公司外部的資源，人脈圈子的重要性不言而喻。如果我們一直在現有的人脈圈子裡，那麼你從圈子裡獲得的幫助就是有限的。
因為夏蟲根本活不到冬天，所以它無法理解“冰雪”是什麼樣的東西。
知道了跨出圈子的重要性，現在來看如何擴大自己的人脈圈。
我曾經看過一個TED的演講，叫做《如何打造你的人脈》，裡面有三個小技巧分享給大家：
①使用一些平時不常用的社交軟體
走出自己的舒適區，去和更多不同的人交流，你就可能獲得一些和之前截然不同的新朋友。
②主動去認識更多的人
其實在日常工作中，我們在公司裡認識的人可能都不多，比如坐在角落的同事，你也許就叫不出他的名字。
那麼如何找到切入點呢？
我們可以從同行下手，去了解行業現在的發展趨勢。也可以去認識更多的上級或者前輩，從而獲得他們的指導、反饋和幫助。
找人幫忙對於大多人來說，是一個難以啟齒的事情，因為他們擔心給別人留下不好的印象。但其實這是一個很好的連結方式，別人幫你一次，你再幫別人一次，一回生二回熟，大家就變成了朋友。
（3）從不同的角度來嘗試領導風格
在沒有成為領導者之前，我們對於自己的領導風格是模糊的。當你沒有帶團隊的時候，也同樣不知道自己會以什麼樣的方式帶領團隊，會不會取得更好的成績。
這個時候就需要你多角度去試錯，嘗試各種領導風格，最後看哪一個更適合自己。如果你發現自己不適合某一種領導風格時，就可以嘗試換另外一種。
比如我們可以先嚐試使用狼性領導風格，也就是注重團隊的鬥志和凝聚力。
在公司強調競爭，文無第一武無第二，要求每個崗位的員工都要爭當第一，有超強的執行力，對於領導的要求一絲不苟地完成。
如果這樣子做並沒有讓團隊業績上升，那麼我們可以再嘗試一下羊性領導的風格，強調相互關懷和合作。
給員工一些適當的培訓之後，選擇優秀的人才讓他發揮自己的所長。用認可和激勵帶動員工前進，在團隊決策的時候採取集思廣益的方式，尊重團隊成員的意見。
本書中作者提到，在思考問題的時候，需要多嘗試幾種辦法，而不是採取你最先想到的辦法。當我們用不同的方法探索過後，自然會得到一個最優解。
如果你不能成為一個很好的領導者，不僅在日常工作中可能會被瑣事困擾，而且帶的團隊業績也不會出色，在公司沒人會願意跟著你混，所以讓我們現在就行動起來吧。
想要提升領導力，我們先來看看其他人是如何做領導的，先舉一個反例：
雅各布是一家工廠的生產經理，他每天的工作就是圍繞著工廠的各個車間來回穿梭，無論哪裡出現了問題，工人們都會喊他來解決。
他覺得自己就像一個不知疲倦的消防員，一整天都在和工廠裡的各種小火星做鬥爭。
他也想過不能再這樣下去了，他需要一些時間來思考更重要的東西，比如如何提高工廠的業務量，因為供應商們的訂單已經連續3個月沒有增長了。
但是計劃擱淺了，因為和上面說的情況一樣，每天都有很多人來打斷他的思考。
或許你也跟雅各布一樣，在公司裡有太多需要緊急處理的事情打擾你，讓你想去做更重要的事情，卻無法抽出時間。
那是什麼原因導致我們一直無法改變這個現狀呢？
《能力陷阱》這本書中提到一個重要原因，就是我們陷入了能力陷阱。本書作者是埃米尼亞·伊貝拉，她是全球50大管理思想家之一。
美國通用電氣公司人力資源部高階副Quattroporte蘇珊·P.彼特斯曾說過，“這本書對於當代領導者來說，應該放到必讀書單之中。”
作者在《能力陷阱》中，重點講了領導者的能力陷阱是什麼，以及如何成為一名高效的領導者。
1.什麼是能力陷阱，有什麼影響以前上學的時候，班裡總會有幾個偏科的人，我也不例外，數理化爛成渣，就一門語文成績鶴立雞群。
每次到了數學課，不是發呆就是打瞌睡，但是一到語文課，整個人的精神氣就不一樣了，舉手要搶著發言。
這就是作者提到的所謂能力陷阱，我們都喜歡做自己最擅長的事，而忽略了其他方面的練習。
當我們越是擅長做一件事的時候，花時間去做其他時間的機率就會變小。久而久之，我們需要更多的時間去學習新的東西。
就好比給我一套物理試卷和語文試卷，我肯定選擇去做語文試卷。如果一直保持這個趨勢，語文成績可以保持，但是物理成績就要花更多的時間去補課了。
也就是說能力陷阱會增加我們學習新的東西的成本。這也就是為什麼我們經常說，凡事我們都要想清楚付出的代價和成本，再考慮要不要做。
但是本書作者提出的觀點是，我們應該做的是先行動後思考。
古希臘哲學家亞里士多德曾經說過，我們做了好事才能成為好人，他強調的是我們要去實踐好的行為。
當然做好事的想法是必不可少的，但如果你只是知道什麼是好事，或者說想要去做好事，而不去真的付出行動，那麼可以說你就不算真正的好人。
比如你覺得自己是一個有愛心的人，看到路上的流浪貓，就很想保護它們，但是你始終只有這一個念頭，而沒有把他們領養回家。
那你就不算一個有愛心的人了，因為你並沒有做這件有愛心的事情。
這跟自我發展心理學中象與騎象人的比喻有點類似，騎象人就像是我們的思維，大象就像是我們的行動。通常我們都是想好要去哪裡，然後指揮大象前進。但有時候大象也會出現問題，它可能因為困了，就不願意動了，於是告訴騎象人休息一下吧，不繼續走了。
也就是說我們的行為，會去誘導思維，讓它覺得現在很好，我們不需要改變。
所以正如管理專家理查德·帕斯卡爾說的那樣，我們更應該先去做然後產生新的想法，而不是在這裡苦思冥想如何獲得新的靈感。
作者在書中多次強調了這個概念，我們需要先做的像一個領導者，才能成為一個領導者。聽起來可能還是有一些抽象，我們再舉個例子。
如果你想成為一個好的籃球運動員，那你就要先去打籃球練習籃球技巧，而不是在網路上不斷搜尋“如何成為一個好的籃球運動員”的資料。
2.如何成為一名高效的領導者當我們知道了什麼是能力陷阱以後，我們該如何克服呢？本書作者在書裡提到了三個方法可以幫助我們擺脫能力陷阱，用更多的時間來進行策略思考。
（1）思考自己的工作應該如何改變
光完成上級釋出的任務，是不夠的，我們要從執行型人才變成戰略型人才，只有這個思維轉變了，我們才可以說是跨出了成為領導者的第一步。
講一個小故事：
小潘是公司的新員工，平時幹活積極，執行力特別強。有一天老闆讓他去買下影印紙，他蹭蹭蹭就跑到樓下店裡買了3張A4影印紙回來。
老闆看了說，才3張不夠用啊，起碼買三包啊。
小潘一陣羞愧，連忙說好的好的，立馬又去抱了三包回來。
老闆拿過來一看，又說，你怎麼買了A4的，我要的是A5的。
雖然是一件小事，但是小潘跑了兩趟，每次的執行都很有效率，但是效果不好。
如果他能從【我一定要完成任務】的思維，換成【我怎麼把任務做好】的思維，去問清楚老闆的詳細需求，那麼就可以把自己的工作內容拔高一個層次。
某領導力課程團隊對參加培訓的學員進行了一次問卷調查，裡面有一個問題是：“你們覺得對於一個優秀的領導者來說，哪一些能力非常重要？”
最後的結果顯示有86%的人覺得【提供策略指導】是一個非常重要的能力。
本書中提到了，領導者工作轉變的第一步就是放下日常中的瑣事，從解決各種技術問題變成提供更多的策略指導。
（2）擴大自己的人脈圈子
作為一個領導者，需要協調各個部門以及公司外部的資源，人脈圈子的重要性不言而喻。如果我們一直在現有的人脈圈子裡，那麼你從圈子裡獲得的幫助就是有限的。
因為夏蟲根本活不到冬天，所以它無法理解“冰雪”是什麼樣的東西。
知道了跨出圈子的重要性，現在來看如何擴大自己的人脈圈。
我曾經看過一個TED的演講，叫做《如何打造你的人脈》，裡面有三個小技巧分享給大家：
①使用一些平時不常用的社交軟體
走出自己的舒適區，去和更多不同的人交流，你就可能獲得一些和之前截然不同的新朋友。
②主動去認識更多的人
其實在日常工作中，我們在公司裡認識的人可能都不多，比如坐在角落的同事，你也許就叫不出他的名字。
那麼如何找到切入點呢？
我們可以從同行下手，去了解行業現在的發展趨勢。也可以去認識更多的上級或者前輩，從而獲得他們的指導、反饋和幫助。
找人幫忙對於大多人來說，是一個難以啟齒的事情，因為他們擔心給別人留下不好的印象。但其實這是一個很好的連結方式，別人幫你一次，你再幫別人一次，一回生二回熟，大家就變成了朋友。
（3）從不同的角度來嘗試領導風格
在沒有成為領導者之前，我們對於自己的領導風格是模糊的。當你沒有帶團隊的時候，也同樣不知道自己會以什麼樣的方式帶領團隊，會不會取得更好的成績。
這個時候就需要你多角度去試錯，嘗試各種領導風格，最後看哪一個更適合自己。如果你發現自己不適合某一種領導風格時，就可以嘗試換另外一種。
比如我們可以先嚐試使用狼性領導風格，也就是注重團隊的鬥志和凝聚力。
在公司強調競爭，文無第一武無第二，要求每個崗位的員工都要爭當第一，有超強的執行力，對於領導的要求一絲不苟地完成。
如果這樣子做並沒有讓團隊業績上升，那麼我們可以再嘗試一下羊性領導的風格，強調相互關懷和合作。
給員工一些適當的培訓之後，選擇優秀的人才讓他發揮自己的所長。用認可和激勵帶動員工前進，在團隊決策的時候採取集思廣益的方式，尊重團隊成員的意見。
本書中作者提到，在思考問題的時候，需要多嘗試幾種辦法，而不是採取你最先想到的辦法。當我們用不同的方法探索過後，自然會得到一個最優解。
如果你不能成為一個很好的領導者，不僅在日常工作中可能會被瑣事困擾，而且帶的團隊業績也不會出色，在公司沒人會願意跟著你混，所以讓我們現在就行動起來吧。