在當今全球經濟都到了大蕭條的形式下，中小企業考慮的不是如何盈利，而是更多的考慮如何能生存下來，只有生存下來了你才有機會去為這個社會創造價值，為人類做貢獻。個人觀念只供參考。

1.加強現金流量管理，提升內控水平

針對中小企業現金流的管理，藉助於對現金流動性的分析能夠發現其中存在的經濟問題，能夠為企業帶來關鍵性的資金需求資訊，是評價企業財務風險的關鍵性依據，現金流屬於企業經營管理過程中的評價標準，為確保企業得以持續健康發展，可以藉助於以下策略來做好現金流量管理工作：首先，應當樹立現金流量風險管理意識，進一步改變過去那種傳統觀念，在良性現金流情況下確保企業經濟效益的最大化；其次，應當進一步完善企業現金流量內控系統，同時應當建立健全監管體系，確保其能夠貫徹落實；再次，要努力提升現金流量預算管理工作水平，針對企業現金流做好定額預算工作，從而藉助於和實際現金流的對比了解可能存在的風險，對風險情況進行有效預測；最後，健全企業現金流量分析考核機制，努力做好企業現金流量分析工作，結合企業各個發展時期，對現金流量的合理性展開綜合評價，儘可能的促進現金流使用效率的提升，確保企業能夠處於持續健康的發展狀態。

2.加強預算管理，嚴格控制成本

當前市場環境越來越複雜多變，中小企業要實行對成本預算的精細化管理，方可實現經營管理績效的提升。第一，合理編製成本預算，嚴格做好預算的核算、分析及考核等工作，要將崗位責任制落實。第二，不斷對成本控制專案予以細化，必須按照審批程式辦事，每個成本專案都要認真預算，針對超預算的情況應採取額外分析審批監督措施。尤其是要重視重要的成本環節，防止出現物資流失與浪費的情況。第三，要將資金控制與成本控制結合起來，這樣有利於提升資金利用率，減少成本上的消耗，從預算與實際需求出發，採取定額彈性成本控制方法。第四，要由上至下、由內至外不斷細化成本預算，加強全面成本控制管理，這樣能夠促使成本降低，並激發每個工作人員的熱情，能夠將事前、事中和事後控制管理措施做到位。企業只有做好這幾點，才能提升成本控制效果，降低利潤減項，保證盈利能力得到增強。

3.最佳化資產結構，提升資產週轉率和利用率

中小企業要確保資產結構處於合理狀態，不斷進行最佳化，提升資產的合理性與流動性，讓其資產週轉率與利用率得到提升，這樣才能讓盈利能力保持較高水平。第一，創新經營增長模式，實行精細化和集約型管理，保證資產資源得到迴圈利用，這樣迴圈經濟才能成為中小企業發展的強大推動力，並有效減少經營成本。第二，在科技上增加資金投入，提升管理人員綜合素養，培養裝置操作人員的能力，保證各項裝置利用率得以提升，從而讓資產能夠更快週轉，在減少浪費的同時，將資產的用途真正體現出來。第三，及時盤點資產。妥善處理被長時間限制或超過使用年限的資產，儘快購置新的資產，這樣中小企業才能獲得更高的資產使用效率。

4.注重技術創新，提升核心競爭力

通常來說，中小企業在科研上的投入情況，直接關係著其最終盈利能力。中小企業要提高對科研的重視程度，不斷對技術進行創新，加快新產品與新技術的開發速度，實行差異化競爭戰略。中小企業透過增強主營業務競爭力，才能具備更強大的核心競爭力，保證獲得更好的生產經營效益，讓消費者日益多元化需求得到滿足，也能夠確保產品的銷量。此外，中小企業透過發揮出技術上的優勢，也能產生較強的品牌效應，從而可以與大中型企業進行抗衡。面對激烈的市場競爭環境，中小企業要將已有資源充分利用起來，加大市場開拓力度，採取差異化戰略，保證自身的盈利能力，獲得更大的經濟效益，為自身長遠穩定發展奠定良好的基礎。

總之，中小企業在推動中國經濟發展上發揮著重要的作用，為實現生產經營規模的提升，中小企業應該立足於實際情況，不斷在財務上作出最佳化，確保獲得更加強大的核心競爭力，保證自身的盈利能力得到增強。同時企業管理者也要提高對安全生產的重視程度，將已有的資源充分利用起來，在成本管理效率上實現提升，保證自身生產戰略順利實現，在循序漸進中擴大生產規模，能夠與盈利能力保持匹配，這樣中小企業才能真正實現可持續發展的目標。

全球化對我們中小企業就一定有營銷麼，如果你是專注於國內市場的中小企業，面對國內這麼大的需求市場，個人建議不要被什麼全球化背景誤導，既不要想著佔領國外市場更不要擔心被別人全球化，此時最應該做的是專注自身產品和服務，深耕國內市場，對於這種企業必須立足於國內市場，早知道14億的消費市場能使很多行業產生多個巨頭公司，然後再想著立足於國內，望眼於全球。對於本身就是做國際進出口的中小企業，就必須密切關注目標地區的實事變化了，大到政治局勢、法律條款；小到人們生活習慣的變化，節日習俗。對於吃國際飯的企業最好的一直經營途徑就是本地化經營，這樣做既可以減少經營成本，同時也可以為當地創造就業、稅收，為當地政府所喜歡，最重要的是接近本地市場，能對當地市場變化做出最快放映。同時對於一些中大型國際化企業，必須要關注於行業內全球上下游資源的併購與配置，選擇全球範圍內配置資源，降低經營成本，同時也要關注別被競爭對手從上下游卡到脖子。

中小企業如何實現盈利？現在成本水漲船高，利潤卻薄如刀片，首先我們要知道企業賺錢，賺了什麼樣的錢？企業千千萬，只有四種賺，分別是:

1.差價;也可以叫做價差，顧名思義就是賺產品的成本與售價的差價。現在絕大部分的企業都是靠這個賺錢，三塊錢做出來的產品，五塊錢賣出去，老闆每天都在想怎麼把產品多賣一點，多賺點小錢。差價是最苦的賺錢方式。

2.流量;流量指的是資金沉澱和規模。首先是資金沉澱，例如淘寶，我們買了東西把錢支付了，但是這筆錢並沒有直接到達商家的賬戶那裡，而是有7天的延遲，放在淘寶上，那麼淘寶每天都這麼多的訂單，這就產生了龐大的現金流，這筆錢就可以想做什麼就做什麼，產生延伸的受益;再例如很多的理髮店的會員制度等等。然後是規模，我們都知道規模帶來規模效應，第一是成本降低，第二是為企業增信，隨之而來的是貸款更加容易等，第三是佔款，占上下游的款項。

3.市值;賣股權。我們常聽說美國的公司是買大的，但我認為美國的公司是賣大的，左手賣產品，右手賣公司，一邊賣，一邊買，企業就不斷的越來越大。

4.補貼。補貼是指政府補貼。

所有企業賺錢無外乎這四種賺錢的方式，而優秀的企業四種錢都賺了。

想要盈利的企業主們，我們可以先看看自己的企業現在賺的是什麼錢，是不是隻是賺了差價，還是其他的也賺了。如果只是賺了差價，那你只做著養家餬口的事，就不要做著身家億萬的夢了。

那麼就算我們知道了，那怎麼賺錢？相信很多人都想要知道。這裡由於條件的問題，我就簡單提個思路，那就是做商業模式的變種重構，先把企業的基因，由螞蟻變成大象，你首先得有大象的基因，你才可能變大。

我們可以從商業模式的四個關鍵入手

1.價值模式—重新定義客戶需求

2.收支模式—怎麼收錢，怎麼賺錢

3.業務系統—如何開展業務

4.資能系統—為什麼是我，別人能不能做

四者彼此相互相成，為一個商業模式系統，只要一個變了，其他也跟著變化。

所以一個時代需要一個時代的商業思維，偉大都是設計出來的。我相信絕大部分的企業主都沒有好好的去設計過自己企業的商業模式，走的都是傳統的路線，所以怎麼可能賺到大錢呢？

彼得德魯克說:當代企業的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式的競爭。那當你的競爭對手設計了一個創新的商業模式的時候，不管他是成功還是失敗，他都可能會顛覆你這個行業，這個時候你就已經沒有辦法去跟別人競爭了。

最後藉助松下的一句名言，送給大家:

業績是客戶支援我們的結果

利潤是客戶感謝我們的結果