人力資源是企業發展的核心驅動力。公司得以發展，就必須得有源源不斷的新鮮血液加入，如果新應聘僱員的比例嚴重下降，就得考慮機制、氛圍、老員工的問題了。

KPI（關鍵指標考核）也是企業看問題的一個途徑，僱員在企業的日常表現得以反應；業務指標考核，反應對外拓展的決心和勤奮程度。

持續不斷的內訓機制，一個人留在職場，就得不斷進步，公司內訓和考核是檢驗成長和發展的一個良好策略！

財務方向的薪酬指標，也可以看出一些企業問題。

請問管理是什麼？是管人理事還是管事理人？先弄清楚這個觀念，再討論如何診斷企業管理存在的問題才合宜！首先，企業存在的意義是什麼？這個問題看似與主題無關，但實則不然！企業存在的意義是在符合法律許可的前提下最大可能地保障企業家的利益！(而不是什麼解決就業、平衡社會形態之類等等)其次，企業可能存在的影響生存的關鍵問題是什麼？是銷售遭遇市場低迷(受相關行業凋零或逐漸落寞面臨淘汰的影響)？還是生產工藝(技術)遇到瓶頸？還是廠內各項活動受某些特定條件限制？還是企業內部缺乏能夠保障企業穩定運營的合理機制？...再次，企業內部組織是否符合當下企業生存和發展的需要？...(涉及到的面太廣，就不一一贅述了！) 以上內容只是個人一些淺見！僅供參考！歡迎批評賜教！

“診斷企業存在的管理問題”也可稱為管理診斷。診斷是醫學術語，指透過觀察、把脈等的方法判斷病人的病情、病因，並開出處方。管理上常將企業管理診斷稱為企業管理諮詢。下面我從企業管理諮詢的分類、流程以及之前在兩家公司任職時開展過的人力資源管理諮詢案例做一下分享。

要說明的是企業管理診斷不一定非得外請諮詢公司進行，我們人力資源部作為高管的參謀部門，可以不定期對公司管理進行診斷，並形成報告給到高管作為管理決策的參考，同時，對高管認為可以落實的方案進行實施。管理診斷是一項非常有價值也是提升人力資源部價值的工作，空降的人力資源總監/分管副總入職後開展的第一件“大事”就是診斷公司存在的管理問題。

一、企業管理診斷分類和流程

1、分類

我覺得企業管理診斷可以按職能或者說按部門劃分為：

①生產管理診斷

②供應鏈管理診斷

④質量管理診斷

⑤專案管理診斷

⑥研發管理診斷

⑦人力資源管理診斷

⑨組織管理診斷

⑩戰略管理診斷

……等等。如果沒有明確具體的診斷領域，就是覺得公司管理有問題，正是想透過診斷髮現、識別公司當前哪個部門或哪個環節存在制約公司發展的亟待解決的管理問題，那可以再增加一個類別：綜合管理診斷。

2、流程

1、調查分析

⑴問卷調查

問卷調查放在第一位主要是避免訪談造成干擾和先入為主影響。

問卷調查的關鍵是問卷設計，注意事項：

①以封閉式問卷即提供選項的題目為主，開放性問卷為輔，也就是選擇題為主、填空題和問答題為輔；

②題目不要意思重複、有歧義，也不要有導向性，儘量通俗易懂，不要出現術語，必須出現術語的話要註釋清楚；

④區別問卷型別，根據管理診斷型別和物件來設計問卷，體現針對性，問卷數不是越多越好，而是保證一定數量下越精準越好。

我之前有一次在開展綜合管理診斷時問卷沒有嚴格區分管理者和員工，造成有幾道題很多員工沒做，即使做了信度也明顯很低。

⑤最後一點就是小範圍試填，檢驗問卷。找7～10名分佈各部門的骨幹員工集中一起，定時間（30分鐘之內）匿名試填，主要是檢驗題目和選項的描述是否有歧義、疑議等可改進之處。

有很多管理用語我們習以為常，但是術業有專攻，其它同事可能會用生活化的角度去理解，往往會背離題目的原意，造成資訊失真。

⑵資料分析

資料分析主要是針對重要崗位（管理崗和各部門核心崗）所涉及的資料比如職位說明書和開展工作所依據的制度、流程、表單進行分析，從完整性、合理性、落實程度、修訂頻率、結構性（與“上下、左右、內外”的順暢性、銜接度）進行分析。

⑶工作觀察

工作觀察也就是工作現場參觀，直觀感受、體驗公司各項業務執行情況，也就是“調研”。具體比如列席各部門的晨會、業務會議，觀察員工工作操作，坐在辦公室感受員工開展工作。需要注意的是，工作觀察最好是在員工無意識的情況下進行。

我當時為了分析公司的售後服務的客戶滿意度，以熟悉客服業務流程為由提前跟客服部經理約好時間在客服部待了一天。

還為了瞭解客戶現場的專案執行情況跟專案經理一起出差，在客戶現場駐場三天，幫他們遞工具、搬零部件、擰螺絲，受益頗深，對我後續制定方案起了非常大的指導作用。因為制定的方案接地氣，所以實施起來很順暢，也實實在在解決了實際問題。

我在此強烈建議人力資源管理同行們，一定要透過各種方式方法去熟悉公司的業務，尤其是核心部門的業務，這對人力資源部成為“業務夥伴”非常關鍵！

㈣訪談

完成了以上三個環節，我們HR對公司的業務情況和管理情況都有了一定的輪廓了，訪談的時候就能全面而有深度地進行。訪談主要是注意以下幾點。

①訪談物件

訪談物件一般是公司管理者（基層、中層、高層）、各部門骨幹員工、外部客戶/供應商。需要說的是客戶對公司管理的看法尤其精準，所以作為人力資源總監，你一定要訪談一下與公司合作一年以上的大客戶，他們的經理或副總會讓你從第三者的角度更客觀、更理性地認識公司存在的管理問題。

②訪談形式

當然是一對一、問為主、聽為主。

列舉你關心的問題，並且以例項提問為主，不要問“你覺得我們的產品質量怎麼樣”，而是問“我們公司的產品返修率跟其它供應商比起來怎麼樣”。

④注意事項

不要讓對方對公司的具體部門、具體員工做評價，否則你還沒等你回到公司你已經人設崩塌了！

2、制定方案

調查分析環節是管理診斷的核心環節，就如同我們去看病一樣，掌握了病情、查出了病因之後，治療思路、方案也就水到渠成了，同樣，我們發現、識別了公司管理存在的問題、找出了導致這些問題的原因之後，解決問題的方向、思路、框架也就出來了。

制定方案實際上就是制定改進措施，無論措施是“從無到有”還是“從有到優”，以下幾個問題是需要特別注意的：

①採取激進措施還是漸進措施？

以我的經驗，如果措施主要涉及核心部門的，建議採取漸進措施；如果措施主要涉及職能支援部門的，建議採取激進措施。

②解決當前問題還是預防長遠問題？

建議預防長遠問題為主，所有以解決當下問題為先不顧及長遠問題的措施都是權宜之計，除非當前的管理問題已經嚴重阻礙公司的發展或造成嚴重的內耗和效率損失。

公司跟人一樣，我們每個人隨時去做個體檢身上肯定都有毛病，只要不是潛在的毛病或嚴重疾病，不影響我們生活、成長，企業也一樣，沒有一家公司是不存在管理問題的，帶著問題前進才是常態，鬍子眉毛一把抓是無法系統性解決問題的。

公司目前的發展階段存在的大問題才是我們需要集中資源去攻克的，其它的細枝末節，等關鍵問題解決了其它的小問題也就自然解決了。

3、方案實施與總結

方案實施與總結的程式是定下目標、制定計劃、簽字確認、過程反饋與控制、定期總結。

這一環節最關鍵的一步是實施之前一定要組織一次說明與動員會，參會者是各部門負責人，千萬別忽略這一步，直接決定實施效果！

最後，對於公司管理問題的診斷，如果是人力資源部主導，最好是隻做人力資源管理診斷、綜合管理診斷、戰略管理診斷或組織診斷，其它領域的診斷要麼引進諮詢公司要麼讓分管領導主導，切勿越殂代皰。