家族企業的優勢在於：1. 更有效率. 家族企業掌控者的意志往往能夠得到徹底貫徹，不難解釋。2. 更有向心力，天然血親的團結比一般企業合夥人或者投資人更加穩固。3. 擁有權與管理權合一的家族企業，對於管理者來說，有更好的激勵作用。4. 經理人道德風險與逆向選擇風險非常低5. 企業內家族成員溝通效率高於一般企業6. 企業文化認知度高，監督成本低7. 生命力極為頑強8. 更關注長遠發展，避免財報業績壓力帶來的短視，能夠安心發展，做產品

劣勢嘛，較為普遍的有1. 在達到管理專業化以及一定規模前，專業人才缺乏是很多家族企業的問題2. 過於集權的管理模式與公司擴張的矛盾3. 企業文化的持續性

家族制企業的利與弊

　　茅理翔：是的。家族制在企業建立初期有很大的優勢，集中表現在委託代理成本低，經營成本低，團隊力量強，決策機制活。

因為創業者一般都是家長或者前輩，企業的重大決策由他們說了算，決策過程消耗的時間、精力大大降低，同時也提高了決策產生效用的效率。這就是為什麼民營企業在創辦之初大多選擇家族制的原因。而且企業家族化並非是中國的專利，在國際上也具有普遍性。據美國管理學家的統計，國際上80%以上的企業都是家族企業，如福特公司就由家族控制了70年，我們應該尊重這種客觀現實。

　　茅理翔：在很長一段時間裡，我一直在想如何把企業往前推？是繼續沿著家族化的管理延伸自己的企業，還是找職業經理人來管理？我反覆權衡了很久之後，認識到家族企業固然有它的優點，但是也不能不看到它的弱點。

對於一個民營企業負責人特別是創始人來說，企業大了，自己的能力、精力也大不如從前，管不過來。以前，老闆眼睛一瞪，鬍子一吹，員工就會很認真地聽指揮，但現在，員工的學歷、背景變了，大部分是獨生子女，很多年輕人要求自我實現、自我滿足的需求越來越強烈，文化背景也不盡相同，自我意識的強烈讓一項政策從制定到實施的效率大打折扣。

企業的一般管理有矛盾很正常，但在民營企業裡，我覺得最大的難題還是管理矛盾往往和家族矛盾糾纏在一起，這就使得管理的難度加大。家族企業的矛盾，不僅會影響整個企業的發展，而且會排斥人才。在一個被七大姑八大姨控制的家族企業裡，你要透過引進專業人才把企業做大做強很難，人才不敢來，怕你任人唯親。

　　我親眼看到一些民營企業因為太家族化而走了下坡路。有一家民營企業，董事長的叔叔原是一個村支書，在企業創辦初期出過大力。後來，董事長考慮到他年紀大了，能力也有侷限但不好意思讓他一走了之，就安排這位叔叔負責安全保衛工作，另外聘用一位職業經理人當人力資源總監。

新總監按照現代企業制度要求進行績效管理，與這位叔叔產生了矛盾。本來是正常的工作矛盾，但由於家族的特殊關係，聘來的總監覺得夾在中間很難處理，幾個月後他主動選擇了離開。

　　如何消除家族制企業弊端

　　茅理翔：應該是吧。

淡化企業家族制管理，解決家族矛盾，往往會付出沉重的情感代價，但忠孝不能兩全，一旦確立了淡化家族制的理念，就要自始至終地去堅守它、執行它。因為，一個家族企業要做大做強，關鍵一點就是要跨過家族制、家長制這道坎，就是要不斷地改變並調整其組織結構形式，營造良好的企業發展環境和氛圍。

要做到這一點，首先需要從管理機制入手建立引進人才的制度。現在方太集團的董事長是我，總經理是我兒子，其他所有中高層管理人員全是引進的大學生、研究生和博士生，全是職業經理人，目的就是要避免家族矛盾影響企業發展、排斥人才。目前我們只有8位親戚在飛翔集團、方太公司工作，而且都是車間主任以下的普通職工。

更多的親戚都是在我們夫妻資助下另行創業發展的。

　　茅理翔：民營企業需要淡化家族制，但不要全盤否定家族企業存在的客觀必然性和我前面已經說過的一些優點。尤其需要指出的是，中國目前的職業經理人市場還很不健全，稱職的職業經理人才極度缺乏，選一個完全合適的職業經理人是件很難的事情。

而很多家族制企業所以能夠成功創業，也恰恰證明了那些和創始人一起打拼的子女在實踐中具有一定的企業管理才能。所以，我認為比較好的出路就是建立中國特色現代家族制管理模式，把現代企業制度與中國傳統家族制企業嫁接起來。

　　在家族管理中，越親的人，口袋就越要分清楚。

為了分清口袋，可以採用股權分攤的方式，與其讓眾多的兄弟姐妹同處一個公司，不如讓他們各自為營、獨立發展。要淡化家族制，除了企業制度建設，企業文化建設也不可或缺。文化是21世紀最高境界的管理，民營企業只有從一種小家文化走向大家文化，才能吸引更多的人才，為我所用。

這樣的大家文化，不僅包括產品文化、人才文化、職工文化、培訓文化、廣告文化，還包括營銷文化、對外協作的文化等許多方面。一個擁有現代市場經濟先進文化的企業，無論其企業制度是公眾化的還是家族制的，都會具有凝聚力。相反，無論我們的企業制度是否現代，如果這個企業的文化很腐朽，最終也都會垮臺。

　　家族制企業如何走的長遠

　　茅理翔：交班的問題涉及到三個方面：要不要交？交給誰？如何交？我在給包括北大、清華等20多所大學的MBA講課時，學生常問我，為什麼許多民營企業家不把企業交給職業經理人尤其是水平比兒子高的人，而把自己創下的事業親手交給兒女呢？

　　我覺得，不管從傳統文化來說，還是從企業的長治久安考慮，把事業交給自己的子女都是合情合理的。

首先，子承父業不會引起企業內部太多的爭論和內訌。其次，交給外人，自己不放心，同時也擔心他不誠信。但如果自己的子女和親戚裡，確實沒有能擔此重任的人選，那把事業交給外人，也不失為一種明智的決定。具體到我的情況，1995年時，我的企業面臨發展瓶頸，當時就想到了在上海交大讀研究生剛畢業的兒子。

他本想到美國去讀博士，我叫他趕快過來，與我共同“二次創業”。這是一次非常大的冒險，如果搞不好，我就毀了兒子的前程，也會害了整個家庭。當時，他沒有做很明確的答覆，思想鬥爭非常激烈。假期裡他在公司裡，轉了好長時間，最後決定留下來。方太集團有今天，是我們父子倆的結晶。

　　茅理翔：在交接班的過程中，我定了一個原則：帶三年，幫三年，看三年。我早就做出了承諾，到2006年1月18日，我就會正式把董事長之位讓給兒子。現在，我已經進入“看三年”的階段，完全放權讓我兒子自己去做。

而我則用1／3的時間到外面講座，1／3的時間看書，另外1／3的時間接待各種各樣的客人，不參與企業經營管理事務，開始真正站在一個董事長的角度去思考戰略方向。這實際上是我總結人家的經驗教訓悟出的一個道理。我知道有一個企業曾經搞得很不錯，爸爸60歲了，兒子38歲，可爸爸始終認為兒子是小孩子，一直沒有叫他接班。

結果這個父親61歲時生病了，不得不叫兒子接班，公司中高層幹部不服，走的走，跑的跑，這個企業基本上垮了。有一個法國的記者曾對我說，他的爸爸原來60多歲時不交班，等到83歲的時候要交班了，但兒女們都是50歲的人了，沒有人想接班。看來，無論在國內還是在國外，民營企業中這種情況比較普遍。

　　我們這一代人要不要交班之所以有爭論，是因為交班者不放心，或者是不甘心、不願意。有一個企業的董事長，他把自己的兒子立為總經理，然後開始放權，後來又覺得兒子什麼都不請示自己，自己好像沒起什麼大作用，於是，他又從兒子手裡收回了財務審批權，為此，兒子反應很強烈。

除此之外，有的父子型家族企業甚至出現了分成兩個公司的情況。在我看來，家族企業交班同樣是關係到企業的可持續發展問題，這同樣是一種社會責任的體現，因為，無論是家族制企業還是公有制企業，都是為社會創造財富，為勞動者提供就業機會的。要使企業得以長期平穩發展，創業者一定要交班，而且應該大膽交、堅決交、徹底交。

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