華為是一家民營企業，作為創始人的任正非先生只有1.42%的股份。在華為不斷增加的員工激勵的過程中，不斷增大的員工激勵股份很可能還會在稀釋。持股比例如此之低的任正非先生是如何控制著華為這艘航空母艦呢？

掌管華為31年的任正非先生，不斷檢驗著他自己的思想，學習著新鮮的知識。不斷學習，不斷反思，不斷批判，甚至推倒重來。

早期的任正非先生就是用內部文章、會議、《華為基本法》（企業文化）、華為特訓、培訓班、預備隊、委員會甚至運動式、整風式的管理，控制著華為，控制著華為人的思想和行為。

但有著廣闊胸懷和超人格局的任正非先生，強調狼文化，強調華為人要具有狼那樣靈敏的嗅覺，狼狽協同，團隊作戰，強調紀律，強調執行力。

沒有完美的文化，也沒有完美的個人。他用一種簡單的方式，管理18萬華為員工，有運營，有研發、有消費者BG，有企業BG、有一線的，有後勤的。科技發展如此之快，員工數量如此之大，差異性如此之大，管理起來自然會出現各種問題。任正非先生經常提倡“批評與自我批評”，警惕華為出現的大企業病。

2018年4月4日，任正非接受媒體採訪，稱華為的“大企業病”很嚴重，要“先炮轟，然後一點點小改革”。

軍人出身的任正非先生，經常運用槍炮理論去說明道理。這一次，員工們終於找到合理機會，把寶貴的“批評”獻給任總。

劇本總是充滿戲劇性。春江水暖鴨先知，與任正非先生工作配合密切，也飽受任正非先生日常管理困擾的“藍軍”——HR部門，勇敢地站出來了。

4月8日，華為藍軍面向華為全員釋出了一份針對任正非的批判意見彙總，洋洋灑灑十大條。我閱讀這些“批判”文字，太有意思了！簡直是任正非先生日常管理的一面鏡子！

有興趣瞭解和學習華為管理的人都有必要好好讀一讀，好好對照思考。透過HR的“批判”，倒過來看和華為，也可以印證我上述的論證。如，

“任總的人力資源哲學思想是世界級創新，但有的時候指導過深過細過急，HR體系執行過於機械化、僵硬化、運動化，專業力量沒有得到發揮”。

建議任總“不要過早否定新的事物，對新事物要抱著開放的心態，讓子彈先飛一會兒”；

“不能基於彙報內容、彙報好壞來否定彙報人員或肯定彙報人員”。

等等。

一個世界級的華為，一個世界級的任正非先生，他在雷厲風行推動著華為砥礪前行，他需要碾壓一切的霸氣與勇氣，他需要華為人“狼狽寫作”的強大執行力，他需要跟時間賽跑，帶領華為到達通訊行業的世界之巔。

面對科技的日新月異，面對多樣的市場環境和員工結構，他強勢、急躁、武斷、保守、機械，他也會力不從心。他也確實需要一場反思，並讓華為的團隊、華為的專家和華為的年輕人在全球化的競爭中，在“無人地帶”，搏擊長空，鏖戰世界。

華為Quattroporte任正非在管理上一直很有方法，華為公司在他的帶領下蒸蒸日上，成為全球五百強企業。華為公司的管理到底有什麼秘訣呢？因為任正非本人是比較少接受媒體採訪的，所以外界只能從任正非每隔一段時間就發出來的內部講話或是文章來管中窺豹。

最近任正非接受日本索尼公司CEO吉田憲一郎的訪談，透露出不少華為在管理上的特殊之處。下面是任正非這次採訪的精彩語錄與觀點薈萃：

1、企業組織一定要有方向感與活力。方向感包括客戶需求的方向、未來技術創新的方向。而保持企業活力主要是要有危機感、保持謙虛的學習態度以及長遠的視野，所以要敢於在內部進行人員的更新迭代。

2、客戶需求是一個哲學問題，而不是與客戶溝通的問題，不是客戶提到的就是需求。不是讓客戶牽著鼻子走，而是想辦法多路徑、作戰佇列多梯次、根據不同場景來滿足客戶需求。

3、華為有個心聲社群，外面的人都可以以遊客的身份訪問，公司員工也可以匿名發表不同的看法。有些不是反對意見，是對事情的認識，可能比我們還深刻。反對的人，也許有真知灼見的天才，容忍反對，才會人才輩出。

4、如果我們把眼光只盯著落後市場，成功以後再來盯發達市場，當你把農村做完時，就已經被時代拋棄了，因為時代發展太快。產品做好了，誰買就賣給誰。

5、人一成功後，容易被媒體包裝他的偉大，它沒看到我們鼠竄的樣子。

6、創業時壓力巨大，生存條件很差，完全不明白市場經濟為何物，各種問題交集，完全力不從心，精神幾近崩潰。2000年前，我曾是憂鬱症患者，多次想自殺，每次想自殺時就給孫董事長打個電話。當時我知道這是一種病態，知道關鍵時刻要求救。

8、我們選擇通訊，完全是偶然，不是必然。我們當時認為，通訊產業很大，只要小小做一點，就能活下來。選擇通訊，不是英明，而是我們確實不知道這條路有多難。如果我們早知道通訊如此之難，可能還要付出自己的生命代價，那時我們就不走這條路了。

9、公司早期，我們有一些員工並不能幹，但為什麼股票多，因為我沒錢給他發工資，就給他發股票。我們就發明了一個方法，把股票分給大家，大家認為“長城”每一塊磚都有他的份，走了就沒有啦，所以大家都留下來了，同時公司透過股票認購也積累了一些資本。當時是一個權宜性措施，沒想到後來成為一個機制。

10、什麼叫領袖？在茫茫的黑暗中，發出一絲絲微光，照亮前進的道路，引導大家走出黑暗。

11、我本身不是學通訊，大學是學的建築專業，所有電子技術都是我自學的。

12、品牌最根本是誠信，而不是宣傳。（很少接受媒體採訪）我主要是比較害羞，不敢出席大會，不善於接受媒體採訪，可能鏡頭一對準我，我就傻了。我不善於系統性表達，點對點的提問回答可能還比較擅長。

綜上語錄，可以看出任正非是一個低調務實，目標打法很明確，作戰思路很清晰，並且不斷學習新知識的企業領導者。雖然他從44歲才開始創業，當初手頭只有3000元，連註冊公司的2萬元都要找人去借，公司困難發不出工資，就給員工發股份。目前任正非只有華為公司1.4%的股份，但仍然是華為公司的精神領袖與總指揮。

任正非的管理之道我認為其中有一點非常值得借鑑：馭下先馭己，自己否定自己，自己發展自己。而這一點恰恰就是任正非在華為被人信服的原因，也是管理華為這種巨頭型企業的必備素質。

下面舉例說明：

很久以前，在任正非的提議下華為公司曾修建過一棟小型建築，而這棟建築在建成之後不久就被華為內部稽核團隊在驗收時被評為“規劃失誤的產物”。為此，決策人被處1000元罰金。稽核團隊事後才發現，決策人正是任正非本人，而任正非也是老老實實地接受了處罰。

這還不夠，任正非在一次赴日本的出差公辦中又被華為審計團隊查出了虛報經費與不合規使用經費等“重大問題”。原來在公辦酒店中本應自費的酒店洗衣費，被任正非一不小心連同其他公辦費用一起申請報銷了。這一事件被發現後，華為審計部門點名要找任正非談話並要求其退款，任正非還因此寫了檢討，全公司通報。

2018年3月，在華為心聲社群中華為藍軍更是公開對任正非的不足進行了嚴厲批判，甚至餘承東也參與其中，一起明確指出了任正非：對新生事物接受速度緩慢、管理理念太過中庸、不夠重視技術專家等十項缺點。最後華為內部討論決定：對公司主要領導人作出問責並全公司通報，作為CEO任正非被罰款100萬元。任正非不折不扣地執行了處罰措施，對意見更是十分重視，並一一詳細記錄整理，以示警鐘長鳴。

任正非作為當今華為一把手應該說是名副其實的實權派，要搞“一言堂”本不困難。但看完以上這些事例，大家不難發現任正非獨特的管理之道，就是一開始所說：馭下先馭己，自己否定自己，自己發展自己。軍旅出身的任正非明白：不嚴格要求自己就沒有資格要求下屬員工，只有開放包容的心態才可以創造出一個人人都以身作則、甘願衝鋒的一流團隊。