“無車承運人”一詞已成為2016年的熱門詞彙。每個省和城市都公佈了無車承運人的試點公司名單，引爆物流行業的新崛起。

此前，2016年8月26日，交通運輸部發布了“關於推進改革和試點加快無載體物流創新發展的意見”。 “意見”明確指出，中國無車承運人的發展仍處於初步探索階段。許可證獲取，執行監督，完整性評估，稅收徵管等領域的制度規範尚待探索和完善。透過試點工作，逐步調整和完善無車承運人管理規章制度和標準，創新管理方式，推進物流供給側結構改革。

同年10月，無車承運人試點工作正式啟動。最近，交通部辦公廳下發了《關於做好無車承運人試點工作的通知》，將29個省（區、市）的無車試點企業增加到283家。政策大門的開放，使許多不知名的公司走上了“舞臺的前沿”。原本沉寂的物流行業立即被點燃。試點企業願為公司的發展和行業的進步提供幫助。

“網際網路“利用大資料和網際網路對現有的物流行業進行了改造。無車承運人試點政策的引入已經發布了無車承運人仍然需要關注薄弱環節的訊號，這將推動整個行業的技術升級和發展模式轉變。總的來說，無車承運人的發展呈現必然趨勢，前景看好。好夥伴-貨超多無車承運人平臺為各地區160+企業申請了無車承運人資質，並收集了各地區的相關政策。

近日各地頻繁試點，貨運企業躍躍欲試，這裡給大家提個醒：無車承運人並不是中小貨運企業的藍海, 沒有金剛鑽，切莫去攬這個瓷器活。

大企業在原有業務上拓展得心應手，業務如變形金剛，展現多種樣式，小企業自身業務鏈條還欠缺，還要攀登珠峰，要看到大本營到珠峰頂擁擠不堪，屍橫累累。

無車承運，豈能一窩蜂都上？

無車承運人，大浪淘沙，洗盡鉛華，在整個發展的過程中，從利益的角度出發會呈現以下方向：

依託無車承運人的多角色（貨主、承運商、司機）線上平臺，提供金融、保險、油卡、ETC、配件等多種增值服務，建立業務閉環，豐富營收手段。

未來的無車承運人會有以下模式：

1.1掛靠車隊

個體運輸戶憑藉無車承運人的名義租賃車輛或購置車輛，無車承運人直接獲得機動車開具的抵扣發票。

如果無車承運人將車輛當作自有資產及車輛收益當做自身收入，是不會取得相對應的成本和進項抵扣的，這就給他們帶來了一定的風險。風險主要是交通事故和第三者責任問題，管理龐大的車隊稽核，年檢也會耗費大量精力。

此模式適合於金融租賃公司達成協議，票據歸無車承運人，管理和金融收入歸掛靠車隊；

1.2油卡-ETC

油卡、ETC是最大的進項抵扣，也是最有文章的業務。

於無車承運人來說可謂一舉多得， 為了拿到貨主的貨，只能接受以油卡抵扣運費的交易模式，最後讓司機去消化這些油卡。

在稅務手冊上規定油卡抵扣額不能超過運費的30%，所以大多數無車承運人度開闢了油卡視窗，以折扣的形式鼓勵司機使用線上油卡。

辦理、安裝、啟用ETC，線上隨時隨地充值、圈存，幫助快速發行更多的高速卡 整合汽車金融資源、從金融的角度講，信用，槓桿，風險是核心，加入銀行服務、保險業務、消費分期、金融貸款的場景，這也是無車承運人延展服務的必要手段。

1.3汽車後市場

為取得同個體司機的粘性，無車承運人利用網路平臺聯絡個體運輸戶後，與個體運輸戶簽定單次租賃協議並在單次租賃期內車輛所需的成品油、輪胎、修理費由無車承運人承擔。從而取得維修，硬體的抵扣票。

難點1：由於成品油、輪胎，修理費等費用建立對應關係的難度大， 在稅務 的眼裡私有車輛和長期租賃的車輛不屬於企業經營的進項抵扣資產的範圍，這就會引發企業與稅務機構的矛盾。

難點2：由於運輸車輛的維修地點不能固定，建立龐大的指定維修體系需要無車承運人擁有較強的市場整合力；

為了使個體運輸戶和無車承運人實現合作雙贏，解決取票難的問題這就要求在租賃期內建立專門的索取發票的團隊；對油品、維修、配件建立指定代理制，從而取得抵扣票納入無車承運人範疇。

1.4介入承運業務

無車承運人現階段主要是針對增值稅鏈條進行規劃和運營，那麼進入承運環節就是無車承運人的終極目標，承擔承運風險，購買保險，解決賬期。

針對大企業相對業務較為成熟，但中國公路承運業務主要是由眾多小微個體司機所組成，怎樣承運角度解決未來是發展的核心，滿幫是一個很好的模式，但大部分無車承運人缺少了司機與貨主之間的粘性。

也就是車貨匹配的環節，滿運寶的費率為7.3%，遠高於其他無車承運平臺，證明零散貨主是可以承受這樣的費率的，前提就是車貨匹配平臺的資源對接，沒有一個匹配平臺，很難攤平派車溝通成本。

從順豐升級了智慧化運力資源管理平臺——豐馳順行平臺，更名為“順陸”並新增了新的司機搶單功能。 在未來中儲智運、G7、路歌也會持之以恆的在車貨匹配道路上潛行，因為這是聚集零散運力興致有效的途徑。

中小貨運企業介入無車承運人業務，需要付出和達到的預期承運額：

試點考核日趨嚴苛，競爭愈演愈烈，業務規模大、管理水平高、技術實力強的運輸企業越來越能脫穎而出，無車承運人資質將成為一項行業實力證明。

前期開支主要為IT成本支出：約500萬元（包含對接通用油卡，電子簽約、支付結算、軌跡對接、稽核等模組）。

前期業務成本：以一個地區3名人員配置，月薪8000元+辦公費；月成本5萬元；覆蓋地區不少於5各省市；月成本30萬元；應有持續3個月的開發週期。

按照政府財政補貼40%計算：

依次推算：按照市場6%的基礎均值費率計算，每月需要達到5000萬的承運額度，其盈利空間為1.07%，收入額約為 85萬元，與基礎成本持平。

那麼以上得出結論：

2.1無車承運人門檻逐步提高

對於500輛掛靠車輛，1萬票運單輛的指標而言，對於中小貨運企業花費的精力可想而知。為應付這些指標，就會付出刷單成本，保住資質，這也是一筆較大的開支。

未來無車承運人監管指標日益完善，補貼數額逐步降低，將會迴歸到以承運管理為主的業務本質上，中小企業成為無車承運人是否有長遠規劃？

2.2運營難度加大

作為中小無車承運人運營難度將是很難逾越的關口；缺乏同政府溝通經驗；缺乏跨地域的業務運營團隊；

為完善運營體系將在電子簽約，支付結算，稽核對比等模組同外部對接，在龐大的成本面前，是否能夠攤薄，以5000萬/月的承運額來看，任重而道遠；

在激烈的市場競爭下必將以增值服務和低價進行市場的搶奪戰，那麼必將攤薄收益。

對於中小貨運企業而言，耗用大量的資源，面對不能預期的回報，是否恰當？跟風是有時間視窗的，這是決策者必須考慮的問題。

讓我們回到最初的解釋：

無車承運，不“值”承運！

意思就是對於中小貨運企業，想去作無車承運人業務，不是一件太值得嘗試的事情，那是需要天時、地利、人和才行的！